第一节 科学思维
24年来，我一路追随了几位优秀的企业家，在这个过程中，我也结识了不少经营高手。我发现，这些人之所以能把企业带到第二、第三阶段，是因为他们看待经营的思维方式和别人不同。很多企业无法跨越第一阶段，一方面是由管理者对营销的错误认知决定的；另一个主面，就是管理者思考问题的方式错了。
所以，从本质上来看，管理者看待经营的思维方式，在根本上决定了企业的体量。多年的管理实践让我领悟到，最好的学习是对思维框架和思维方式的学习。现在，在我的课程中，我也越来越多地侧重于教会企业家和管理者如何去思考。
在这一章，我们就要来拆解，真正的经营高手是如何思考问题的。
经常有企业管理者会问我：“陈老师，怎样才能把企业做大做强？”一般情况下，我都会反问：“你认为是什么原因，导致你的企业没有做那么大，那么强？”
大家给出的理由很多：宏观调控、中美贸易摩擦、税收政策、缺人、缺钱、缺模式等原因对吗？也没错。
但是，这几年我大量接触中小民营企业，我越来越发现一个问题：如果非要把所有的原因做个排序的话，居于首位的原因是企业的管理不科学。
什么是科学？1888年，达尔文曾经给科学下过一个定义：“科学就是整理事实，以便从中得出普遍的规律和结论。”科学是建立在实践基础上，经过实践检验和严密逻辑论证的本质及规律的知识体系。
美国加州大学历史学教授斯塔夫里阿诺斯在其著作《全球通史》中，这样描述科学早期阶段代表人物牛顿：“牛顿已发现了一个数学上能证实的根本的宇宙定律；这一定律可适用于整个宇宙，也可适用于最微小的物体。实际上，自然界好像一个巨大的机械装置，按照通过观察、实验、测量和计算可予以确定的某些自然法则进行运转。人类的各门知识都可分解为有理性的人所能发现的少数简单的、始终如一的规律。”
因此，科学思维是追求本质和原理，用实验测量，用数据化、公式化、工程化的逻辑来思考问题，提炼规律。
反观我们很多的老板和管理者，他们有科学思维吗？他们了解企业管理背后的本质和规律吗？并没有，他们中的大多数都陷入了一种“邯郸学步”的状态，为做而做，缺乏深挖一件事情背后本质与规律的思维习惯。所以，当我们谈到某个问题的时候，他们最多的反应是：“这个我们做了啊。”但是，他们做到位了吗？他们的做法穿透本质，依循规律了吗？
企业在不同的阶段，体量不同，面对的对手不同，竞争环境也不同，作战的逻辑也应该是完全不同的。
一次，我在和朋友闲谈时，聊到中国共产党的创业史。基本上，中国共产党的创业史可以分为三个阶段。
第一阶段是井冈山阶段，当时的状况是敌众我寡，共产党只建立了一些小块的根据地；当时的组织架构也非常简单，只有红军一支队伍；打法也简单，在根据地打游击战。
第二阶段是延安抗战时期，那时候中国共产党已经有了延安这个大本营，此时队伍的编制也发生了变化，共产党组建了八路军和新四军两支队伍。那个时期，作战方式虽然也有少量的游击战，但主流的战法已经变成小规模作战，偶尔还可以打一些阻击战。譬如，平型关战役就是在这个阶段打的。
第三阶段是西柏坡时期，这个时候队伍的人数已经超过百万。组织架构也要调整了，编制调整为四大*军，*亲自指挥三大战役，这时候直接是阵地战，目标是解放全中国。
所以你看，从井冈山到延安，再到西柏坡，战略到架构到策略都发生了非常明显的变化。如果中国共产党还用井冈山阶段的经验来指导西柏坡时期的作战，那这样的打法还算科学吗？
管理企业也是一样的道理。当企业的实力发生变化的时候，企业的对手都不一样了，打法也要升级，从战略、架构、管理、机制、流程到策略，全部都要升级。
今天很多企业家有大梦想，希望自己的企业能成为百亿级甚至千亿级企业。但是，企业家要认真想一想，企业目前的战略、架构、管理、流程、机制以及策略能支撑这家企业成为百亿级企业吗？如果这些都支撑不了，企业就不可能做大、做强。
所以，科学的打法一定是尊重规律，实事求是的。任何事情都有其本质、逻辑和内在规律，...
譬如，我们以简单的定目标为例。几乎所有的企业每年在年终的时候都要定目标，但是放眼望去，有多少企业定目标的方法是科学的？
在我接触企业的过程中，我发现很多企业在定目标时都会出现“四拍”现象：老板拍脑袋，今年要做到10亿元；管理层拍胸脯，保证完成任务；到了年底，老板拍大腿，哎呀，市场不好，目标才完成50%；目标没完成，总得有人负责，结果销售负责人只能拍屁股走人……
事实上，企业应该怎样科学地设定目标？
首先，目标本身要科学。要以终为始反推，先定10年目标、再定5年、3年和1年目标，接下来要定出每年平均稳健增长率，其中的关键在于“稳健”二字，一家1亿元的企业，如果每年平均稳健增长60%，10年后这家企业就是一家110亿元的企业。
其次，企业定目标的方法要科学，每年必须要定三大目标：定保底目标、定合理目标和定挑战目标。根据心理学的“压力-动力”平衡原则，总体工作目标达成率为“70%~80%”，是挑战性目标值的最佳区间。目标过高，仗还没打，信心就丧失了一半；目标过低，团队就会弥漫着骄傲自满的情绪。
我在企业一线干了18年，作为营销负责人，我定下的销售目标，基本完成率都在挑战目标的95%~105%之内。这背后，靠的就是一套科学的定标方法。
目标定好了，接下来就要看你的营销战略是否科学。今年我们去日本游学，日本百年以上的企业占比超过1%。在日本，我们走访了不少长寿企业，这些日本企业之所以能做数百年甚至上千年，绝不是因为其以目标为导向，而是因为其始终以价值为导向。为了给用户创造终身价值，企业必须要推行客户终身战略。与此同时，企业还要为员工创造价值，让员工能够更好地服务客户。因此，企业必须要有特种兵战略。
企业的组织架构能够支撑客户终身战略吗？企业有海陆空三军的科学布局吗？
左手抓业绩，右手抓管理。为了达到预定的目标，企业要对过程进行科学的管理；在管理的过程中，企业要进行科学的分层管理；企业的总部还要设计科学的销售督导制度。
企业管理者还要考虑这些问题：考核机制科学吗？是一刀切的利润考核还是多轨制考核？晋升机制科学吗？企业流程是以产品为中心还是以服务为中心？制定以客户为中心的服务流程以后，员工专业能力能否支撑这个服务流程？要完成设定的目标，企业需要采取的营销策略是什么？它科学吗？……
我们经常看到，两个老板同时开始创业，为什么有的企业能干到十几亿元，有的企业却始终只能做到几千万元呢？
可能大家觉得两个公司老板都勤奋，看起来做法也差不多。但是，魔鬼就藏在这个“差不多”里，这里差一点儿，那里差一点儿，最后日积月累，结局就已经是天壤之别。老板以为自己做了，但形似神不似，差之毫厘谬以千里。即使看上去很像，实践起来不奏效，那就等于没有。所以，千万不要小看任何一个小环节的不科学，任何一个不科学的小小环节，都有可能成为阻碍企业跨入第二阶段的*手。
企业如果想做大，就一定要研究营销的规律，研究做大的规律，并把这些规律用于实践，形成一套可量化、可衡量、可追溯、可控制的营销管理体系。
记得有一次，在与李践老师讨论课程内容时，他谈到，我的理论给他最大的感受是科学，与“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒的思想颇有相似之处。
后来，我仔细研习了泰勒的《科学管理原理》，才发现泰勒的理论也是源于管理实践。
具体案例
泰勒从工厂的一名学徒工做起，一路从车间主任、技师、小组长、工长、设计室主任到总工程师。正是在管理工人的过程中，他发现了生产率低下最致命的原因在于缺乏有效的管理手段。因此，他颠覆了过去的以经验行事的方法，代之以科学的工作方法。
在研究的过程中，他完全遵循了科学的思维方式，不断地在工厂进行试验，系统地研究和分析工人操作方法和动作所花费的时间，深入车间一线，做了大量实验，短则一周数天，长则进行了26年的金属切削实验。
在《科学管理原理》一书中，泰勒还专门举了一个“搬运生铁”的案例。
第1步：他观察和研究了75个工人，与每个人单独进行交谈，选出了4个一流的搬运工，最终确定了一名爱财如命的人选：施密特。
第2步：泰勒同施密特交谈，如果他能够按照要求把生铁搬到车厢里，就能多挣60%的工资，拿到1.85美元，而不是过去的1.15美元。
第3步：泰勒记录下施密特搬起、走动、放下等一系列动作的时间、重量，反复改变劳动时间和休息时间的搭配，找到一种合理的搭配，使得施密特全天可以搬运47.5吨生铁并且不会太疲劳。
第4步：泰勒承诺只要施密特能达到47.5吨的搬运量，他当天的工资就提高到1.85美元，泰勒反复测定以确保这个结果是正确、可重复的。
第5步：泰勒陆续挑选其他合适的工人，用同样的方式使之逐渐达到这样的搬运水平。
原来，这个小组平均每人每天搬运生铁12.5吨，最后，他们的生产力提高到每人每天搬运47.5吨。
泰勒认为，正是各个要素的集成，而非个别要素，构成了科学管理：
科学，不是单凭经验的方法。
协调，而不是分歧。
合作，而不是个人主义。
最大的产出，而不是有限制的产出。
实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。
这个理论虽然发布于1911年。时至今日，已经100多年过去了，我仍然认为这个理论没有“过时”。至少在我看到的许多中小民营企业中，有相当一部分的管理者都没有做到科学管理。
因此，管理学大师彼得·德鲁克高度推崇泰勒的科学管理，他认为：“科学管理是一种关于人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”
在第二次世界大战期间，美国在各个行业全面推广泰勒的科学管理理论，广泛采用基于培训的科学管理法，使美国普通工人的劳动生产率大大高于世界其他国家的两三倍，为赢得战争奠定了物质和人力基础。在应用了泰勒的科学管理方法后，美国工人生产率以每年3.5%的复合增长率稳步提高，把20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍。
当然，从今天来看，泰勒的科学管理有其时代局限性，它更多的是针对体力劳动者。但是，作为经营者和管理者，我们必须把它视为一种哲学，一种思维方式，而不是一个简单的工具。可以说，今天整个西方现代企业管理体系都是在科学管理的基础上演化而来的。
著名的福特公司能有今天的成就，与创始人亨利·福特推行科学管理密不可分。1910年，福特率领一群效率专家，开创了第一条汽车装配流水线，开创了新的时代。后来，日本丰田汽车提倡精益生产，超越了福特模式。1950年，戴明的“全面质量管理”后来的六西格玛，都深深地烙上了泰勒的印记。
泰勒所提倡的标准化、规范化、精细化改造，已经内化为世界各大优秀企业的内在思维方式，在中国，华为就是最好的学生。
2014年6月，任正非坚定地提出“互联网时代仍然需要科学管理”“有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？基于数据和事实的理性分析和流程化的精细管理了吗？”
从1996年开始，华为学习世界各领域最先进的组织管理方法论，找了全世界最好的咨询公司，如IBM（国际商业机器公司）、埃森哲、Hay（合益公司）、贝恩、日立咨询等17家公司，累计耗费了几十亿美元，健全了华为的研发、供应链、财务、人力资源、市场等管理制度和流程体系。正是这个过程，才造就了今天的华为。
今天，我们很多第一阶段的企业都已经过了草创期，它们正面临着从第一阶段到第二阶段的关键一跳，在这一跳的过程中，最重要的是摒弃过去的经验主义，用“科学思维”来重新审视企业的经营。尽管科学管理已经存在了100多年，但是其仍是我们必须要补上的重要一课。
本质上说，经营管理首先是一门科学，一家企业如果想成为百亿级甚至千亿级企业，背后就必须要有科学思维做支撑。
第二节 闭环思维
在调研企业的过程中，我发现许多企业的经营成本很高，效率却很低。这是为什么呢？很大一部分责任在于老板。这些老板太爱学习了，满世界取经。这就好比武侠小说中，一个人练了众多门派的上乘武功，但是，这些上乘武功在体内相互打架，没有真正融会贯通，反而让人走火入魔。
最近几年，随着我深入辅导企业的进程，我越来越发现，纵观中外，真正做大做强的公司，它们每个管理制度之间其实是形成了闭环系统。而且，在这个闭环系统里，有大中小闭环。在这个大中小闭环里面，所有的认知、工具、方法各个要素关联在一起，它们是不能是分割的。
但是，很多企业战略是战略的逻辑，组织架构是组织架构的逻辑，管理的老师只负责讲管理，讲薪酬机制只负责讲薪酬，晋升机制是一套，淘汰机制一套，流程设计又一套……管理者不要忘记，每一个板块落地的背后，都要耗费大量的时间成本、人力成本和资源成本。如果各个板块之间相互打架，内耗就会非常严重，最后还达不到预期的目标。
因此，今天我判断一家企业高效不高效，主要就是看企业的各个管理工具能不能关联起来。事实上，最好的经营应该是一个能够不断循环的系统，在这个系统里，企业家要把所有的管理要素打通。
这就是经营所需要的第二大思维——闭环思维。
“闭环”一词是由美国质量管理学家爱德华兹戴明提出来的，由4个字母组成：P代表plan（计划），D代表do（执行），C代表check（检查），A代表action（处理），这个过程不是单个循环，而是周而复始的循环。当一个循环结束的时候，一个任务就被解决了，接下来系统要解决另一个问题，实现目标的螺旋式上升。
在营销管理中，我们也要有闭环思维，把所有管理工具设计成大中小闭环：战略、组织、管理、机制、流程、策略，一环套一环，环环相扣，一以贯之。因此，闭环思维不是某个闭环，而是贯穿在整套体系的方方面面，从纵深来看，大闭环套着中闭环，中闭环套着小闭环。
什么是大闭环呢？我用一个真实的故事来抛出答案。
2018年，在我的新书《大营销管控》的发布会现场，来了一位嘉宾，她是我辅导的一家上市公司的营销负责人。在发布会现场，她谈到了大营销体系解决了她20多年来的困惑。
作为公司的联合创始人，她对于企业的业务发展总少不了一些新想法和新创意，但是，大多数时候，她会在年初定好战略和目标，结果到了年底一复盘，结果似乎总与预期的相差甚远，整个战略和目标都偏掉了。
为什么会偏掉呢？因为企业管理系统没有形成闭环，整个企业的营销体系是一个系统，系统问题必须要系统解决，这个系统本身就是一个大闭环。
首先，从战略洞察开始，我们到底要怎么去找我们的客户？从策略上来决定，我们应该用什么样的打法？客户进来以后，我们必须要把他们打造成终身用户。同时，为了更好地服务客户，我们必须要打造特种兵战略。
战略和策略制定好了，谁来做呢？这就是组织建设问题。在大营销体系里，市场部负责锁城，决定方向和武器，销售部负责攻城，客服部负责守城。三个部门分工明确，清楚这一年各自需要做什么，同时也了解自己的工作为营销体系带来的价值到底是什么。这样一来，市场部做出来的成果正好就是销售部门所需要的，销售部攻下客户以后，将客户交给客服部来管理，三个部门之间思想保持同频，配合非常到位。
岗位职责清晰了，接下来需要解决一个问题：人为什么有动力去做这些事情呢？晋升和薪酬就是最重要的原动力，而五星评定就很好地解决了这个问题。这个机制能让所有员工都了解，自己的薪酬自己做主，自己的晋升由自己去争取，这对于员工的自我激发非常有效。
员工动力系统打通后，员工还必须要有能力才能做出来。因此，企业从研发销售秘籍开始，就是在有意地训练员工的能力，通过销售秘籍提炼一套核心销售算法。有了销售秘籍以后，企业还要对员工进行通关，每季度进行一次大通关，平时各分公司可以进行中通关，部门组织小通关，从通关中管理者可以发现员工的不足，接下来缺什么补什么，制订针对性的培训计划，把通关和培训结合起来，可以实现员工能力快速成长。
员工的动力和能力培养起来以后，我们还要去管理员工的日常行为，这就是4×5过程管理，这个管理非常有效，能够把达标路径分解到不同级别的公司、员工、客户、产品身上，并且对有效动作进行分类管理和分类考核。
最终，大营销体系就实现了战略到执行全盘打通，实现战略和目标不跑偏。
在大营销体系的助推下，这家企业去年完成了15个省份的市场拓展，这15个省份不仅是新市场，更是新团队，团队里全部都是新人。出乎意料的是，这些新市场的业绩全部超过了老市场，2018年，这家公司实现了收入和利润的双翻番增长。
整个大营销体系就是一个大闭环。在这个闭环系统里面，战略、架构、管理、机制、流程、策略，全部是一脉相承的，每个环节都是连接在一起的。而且，在这个大闭环中，又包含了中闭环，中闭环里面又包含小闭环。
譬如，从宏观来看，五星评定是整个大闭环中的一个小环节，但是从中观角度来看，五星评定本身就是一个中闭环，一次性打通了业绩考核、过程考核、通关考核、薪酬体系、淘汰机制、晋升机制和培训机制这7个机制。从微观角度看，在五星评定这个中闭环，我们又设计了通关与培训结合的小闭环：通关发现问题、“问题=课题”、对员工进行针对性培训、培训以后再通关。由此形成良性循环。
因此，最好的经营就是闭环经营。今天我们的企业家学了太多工具，为什么无法发挥效用？就是因为没有形成闭环，我们要建立工具之间的关联性，把一切都打包到一个闭环里。就好像五根独立的手指是无法发挥效用的，只有握指成拳，才能真正发挥力量！
第三节 树根思维
经营的中长线思维
记得看过这样一个真实的小故事：
一次，爱彼迎的CEO布莱恩·切斯基和亚马逊创始人贝佐斯聊天，两人谈起了共同的偶像巴菲特。
切斯基问贝佐斯：“你觉得巴菲特给过你的最好建议是什么？”
贝佐斯回答说：“有一次我问巴菲特，你的投资理念非常简单，为什么大家不直接复制你的做法呢？”
巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”
确实如此，由于做培训和咨询的缘故，我经常会接触到一类老板，他们总抱着一种不切实际的幻想：自己花了20年时间才把企业做到1亿元的规模，却寄希望于能有一套好的模式能够帮他们3年做到100亿元，这种“一夜暴富”的心态在企业界非常危险。
2019年年前，在我与一位咨询行业的前辈交流时，他谈到，现在的企业对咨询的普遍心态就是见效快，恨不得立马看到效果。每每碰到类似的经营者，我总会劝他：“如果你有这种想法，那么它一定会害了你。因为当你靠广告、渠道把业绩冲上去的时候，如果你的管理体系没有跟上，那么你上来快，下去也快。这就是为什么今天很多企业一夜之间做上去了，结果却是昙花一现。没有长期主义的价值观，没有扎实的体系做支撑。根基不扎实，你的增长不可能做到持续和稳健。”
企业要做大并不难，难的是你能不能持续做大。这是个问题。
所以，对于所有想要导入大营销体系的企业管理者，我都会告诉他们：“做企业要戒急用忍，行稳致远。你不要指望大营销体系能帮助你立马做大，今年不一定有效果，先要把根基做扎实，持续做10年。不出意外的话，第二年、第三年你就能见到不错的成果。”
2000多年前，老子在《道德经》中给出了答案：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”合抱的粗木，是从细如针毫长起来的；九层的高台，是一筐土、一筐土筑起来的；千里的行程，也是一步又一步迈出来的。
然而，现实中大部分人都没有足够的定力，很多人还等不到根扎下去就放弃了，短期内觉得没用，就将树直接连根拔起。但是，你要知道，扎根也是需要时间的。正如尼采所言：“人跟树一样，越是向往高处的阳光，它的根就越要伸向黑暗的地底。”
曾经有一位上市公司的创始人向我讲述他的经历。早些年，他凭借个人努力和行业机遇快速做到了行业龙头，看起来一派欣欣向荣的景象。然而，一场金融危机来临，企业差一点就*了，后来他反思自己：为什么这么大的企业还没有抗风险能力？
最后他的结论是，企业跑得太快，基础没有夯实。这就是我认为经营企业需要的第三大关键思维：树根思维。
越是离钱近，越免不了急功近利。但管理者永远不能忘了，今年结的果，不过是过去种的因。我们要明白，增长没有特效药，只有日复一日的基本功。大营销体系中所包含的一切，譬如六个一工程、过程管理、五星评定、通关流程……这些无非都是经营的基本功，只有把经营的马步扎好了，树根扎深了，企业才能走得长远，才有可能具备足够的抗风险能力。
有人给我讲过这样一个故事，曾经有一家非常优秀的公司，在面临着困境时，公司的管理者请到了一位非常有名的日本咨询公司的大师。大师到了以后，公司所有人都热烈的欢迎，于是，CEO就问大师：“您觉得我们公司在接受您的咨询后什么时候才能有巨大的成效呢？”大师说：“需要5年的时间。”CEO说：“能不能再快点。”大师仍然说需要5年。
我欣赏大师的智慧，其实，老子在几千年前就告诉了我们这个道理，《道德经》有言：“企者不立，跨者不行。”踮起脚尖想站得更高一些，反而站得不稳；迈着大步想走得更快一些，反而走得不远。
具体案例
近年来，中美贸易摩擦中把华为推上风口浪尖，面对如此滔天巨浪，华为为何能应付自如？我们可以从任正非的只言片语中找到痕迹。
2013年，任正非曾经发表过一篇文章，题目叫《发扬乌龟精神，追上龙飞船》。在这篇文章中，任正非把华为比喻为一只“乌龟”。
在《华为没有秘密2》一书中，作者平实地写道：“华为这种‘龟’有两个特点：第一，紧贴大地接地气。华为从来没有梦想过找到一个风口，从来没有梦想长出一对隐形的翅膀，而是贴着地面，坚持走下去。第二，它高昂着头。认定自己的目标，响应内心的呼唤，在自己选定的道路上坚持走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，跟着客户一步一步走下去，一步步赚着小钱，一步步做大。”
从华为10年的研发投入中，我们就可见一斑：从1996年开始，华为给自己定下了规矩——每年按照销售额的10%提取研发费用。在那个黄金时代，企业无论是把钱投入房地产还是做金融，带来的收益都会是巨大的。但是，面对巨大的诱惑，华为不为所动，坚定投入研发。近10年来，华为的研发投入高达3900多亿元。据统计，华为的研发经费比A股近400家企业的总和还要多几十亿元。有人算过一笔账，华为每天的研发投入高达1.6亿元，这1.6亿元的研发费用，为华为一天赚取10亿元的销售额，带来1亿多元的利润。
与此形成鲜明对比的是，任正非在自己身上的投入却少得可怜。一直到2000年，任正非还没有自己的房子。时至今日，任正非的个人财富也不多，大多只是“纸面财富”。
在面临行业对手平均年龄超过107岁的不利境况下，华为凭借乌龟精神，在2010年就爬进了世界500强，之后仅仅花了8年时间，就从397位飙升到了72位。正是一步一个脚印，不停地爬行，才让华为的技术爬进了“无人区”。今天华为每天申请8个专利，在5G（第五代移动通信技术）方面，华为一家的核心专利占比就超过了20%，而美国所有企业的5G核心专利占比还不到15%。
无怪乎，作者在书中赞誉道：华为的最伟大之处——等得及！经过28年的爬行，这只小乌龟慢慢长长了大大的象龟，不仅超越了兔子，还长成了大象！
除了乌龟的比喻，任正非在激励华为手机团队时，还贡献了一个非常有穿透力的比喻——尖毛草，这与我所提倡的树根思维不谋而合。
尖毛草被称为“草地之王”，是非洲大地上生长最高的草之一。但是，它的生长过程非常奇特。在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有一寸高，生长非常缓慢，肉眼很难察觉。但是，等雨季到来的时候，它会在三五天内就蹿到两米高。
为什么尖毛草会有如此大的爆发力？因为在过去的6个月，尖毛草一直在向下扎根，它的根部会长到28米之长。正是这28米的根系，为尖毛草积蓄了足够的营养和能量，让它一天能长0.5米，短短几天，便超越对手，后发制人。
任正非说：“华为的成长模式与尖毛草是一模一样的，以‘倒生长’为‘正生长’积蓄力量！”
我们的中小企业又何尝不需要尖毛草精神呢？
其实，不只是华为，纵观中外，大凡优秀的企业都有同样的特质：拥有足够的战略耐性。几天前，我听到vivo手机的一位高级副总裁分享道：vivo所有的*，都会奉行一种“企业健康长久大于短期得失”的价值观，因此，他们也在集团内部提出了“扎根计划”。
为什么企业要有长线思维？我觉得亚马逊公司的贝佐斯给出了最精妙的回答：“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”从这个角度看，长线思维本身就是淘汰对手最高明的战略。
顿悟与渐悟
这让我联想到，历史上有一个法国历史学派——年鉴学派，年鉴学派的基本原则之一是关注长时段，那些持续许多世纪的变化周期，尤其是那些影响农业生产的自然周期。这一点对于我研究营销管理的规律非常有启发。
在给企业做辅导的时候，我经常建议企业家要用长期、中期、短期三个时段来透视问题。譬如，企业暴露出员工流失的问题，有些老板认为是员工不懂得感恩，表面上是某个人的道德问题；而你后退一步，从中期来看，这暴露出的可能是整个公司的管理机制出了问题，其实问题早已发生，只是虚掩在背后，你没看到而已；再后退一步，放到长时段来看，我们可以上升到整个行业的视角来看问题，你需要思考为什么整个行业规模很大，但是公司都散、乱、小……
我经常会给人推荐《万历十五年》这本书，作者黄仁宇提出以“大历史”的观点看问题，就是长中短思维模型的典型范本。
从短时段来看，作者将目光聚焦于1587年的6个人物剪影，从万历皇帝、申时行、张居正、戚继光、海瑞等6人的经历中折射出一个衰落的帝国；然而，从中期来看，它反映了明朝以来，高度程式化的社会已经定型，这几位精英阶层中最风流的人物试图对抗这套体制中的局限性，却最终难逃落败的结局；再退一步，从长期来看，这不过是中国2000多年封建官僚体系发展到了顶峰，整个国家以道德代替法制所带来的必然后果。
这能给我们的经营提供什么启示？
过去，我们看问题总喜欢以一个点来判断，把企业增长乏力归因于某个人或某件事，这种看问题的角度太浅层次了。如果站在中期、长期时段来审视自己的企业，你就会思考企业当前的管理和经营模式是否已经发展到了顶峰，企业对于营销管理的需求是否已经发生了结构性的变化？这绝不是换一下人就可以解决的。如果你这样来梳理问题，那么你看问题的角度和格局不同，得出的结论不同，采取的解决方案也会截然不同。
今天我看到很多企业家把时间都花在追求自己的顿悟上，但是，放眼世界，能达到这种境界的不过寥寥数人，这需要天才的基因。对于我们这些平凡的大多数，我们更应该把心态放平稳，在学习、实践、思考中渐悟。
回望我这24年，就是一个渐悟的过程。在成长的过程中，我慢慢体悟到老子所说的“至虚极，守静笃。万物并作，吾以观其复”。让自己的心保持虚和静的笃定状态，在万事万物发生的时候，用这种笃定的心态去观察事物的规律。尤其是最近这一两年，在学习历史和哲学的过程中，我逐渐把自己放空，一边散步一边从过去的实践和辅导中提炼，才渐悟出大营销哲学的这套认知和规律。
因此，在这本书的最后，我要给企业家的最后一个忠告是，对于天才型的人保持警醒。我们不能寄希望于一个天才就能把企业带出困境，这是不现实的，而且天才型的人可遇而不可求。更现实的解决方案，是建立一套适用于精英的管理体系，这套体系追求的是可复制，可持续。也许这些精英并不是天才，但是，如果能够抱持一种长期主义的心态，愿意一步一个脚印地去顿悟，那么他们最终就能做到“日拱一卒，功不唐捐，涓流所积，终成沧海”。
