说起来，这俩人完全是两个世界的人。
本田宗一郎身材瘦小，性格随和，喜欢穿工作服，哪怕后来被天皇授予一等瑞宝章，他依然坚持技术人员最好的服装就是工作服，拒绝穿燕尾服参加典礼。
藤泽武夫身材高大，说话和走路都极为缓慢，日常喜欢穿和服，对美食有着独到的爱好。
在员工眼里，本田宗一郎是个和蔼可亲的“大叔”，他也坦然接受；而员工对藤泽武夫则十分敬畏，说话都得小心翼翼使用着敬语。
可能是藤泽武夫的激情感染了本田宗一郎，就在他进入公司不久，本田宗一郎贷款4.5亿日元对厂房设备进行升级，使得本田规模快速增长。
可本田的发展并不顺利。
1954年，因为“理想”等型号摩托车的质量出现问题，加上巨额贷款到期，本田内部债务缠身，工人们乘机闹罢工，要求增加工资和奖金。
气恼的本田宗一郎本想将几个带头闹事的工人开除，却被藤泽武夫拦住，表示这样做只会将事态继续恶化。
本田宗一郎问藤泽武夫如何应对眼下的困境？藤泽武夫不紧不慢地在纸上写下：梦想、凝聚力两个词。
不久，藤泽武夫出面召集员工开大会，本田宗一郎不仅认真听取了大家的意见，还诚恳地道歉、解释公司面临的困难。
会上，本田宗一郎宣布，本田将代表日本参加曼岛TT摩托车大赛。
曼岛是位于英格兰和爱尔兰之间的小岛，而曼岛TT摩托车大赛一直是世界级赛事，以其赛道险峻而著称。
在狭小的环岛赛道上，赛车的平均车速超过200千米/时，最高车速超过330千米/时，十分考验骑手与车辆的性能。
而能参加这样的赛事，意味着该国的摩托车已属世界顶级，质量也有着严格保证。
此消息一公布，本田顿时沸腾起来，在藤泽武夫所号召的“要用世界第一的摩托车去参加比赛”口号下，原本感觉失去方向的员工立即充满了梦想和斗志。
这正是藤泽武夫为本田宗一郎所设计的企业发展路径：让员工为梦想而努力，也为实现自己的价值而奋斗。
本田宗一郎从此对力挽狂澜的藤泽武夫深信不疑，甚至将公司公章、社长印章统统交给了他保管，自己则全身心投入到研发中。
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本田所有员工为参加摩托车大赛玩命工作时，丰田的大野耐一已将自己被褥搬到了生产车间，决心彻底提升丰田的生产效率，否则就绝不离开一线。
细细观察丰田的JIT生产方式时，大野耐一发现当时丰田为节约成本，采取的是多品种小批量的生产模式。这种生产模式中，一旦流水线某个环节出现问题，其等待维修的时间成本就会大大增加。
更关键是，如果流水作业到最后才发现某件成品有质量问题，那势必影响到整批的产品生产效率。
大野耐一
因此，大野耐一与搭档新乡重夫商议后，共同讨论出一个后来影响到整个丰田产业链的精益生产方式。
具体做法是，每条生产线上都有盏警示灯，只要员工发现生产线出现任何异常，就拉下身边灯绳，黄灯亮起，生产线便自动停止作业。
看到灯光，组长就会立即赶过去帮助处理问题；解决好，再拉下灯绳熄灭黄灯，生产线就可恢复生产。
如果问题很严重，那么黄灯就会变成红灯，整个车间的负责人和工程师就会赶来一起查看，商量怎么解决问题。
相比任何时候都不允许生产线停止的福特生产方式，大野耐一允许员工在停止生产线后休息，直至问题解决再恢复工作。
这样看似耽误了部分时间，但由于是在生产过程中及时发现问题，从而避免了更为严重的质量问题和事故。
这种方式改变了冷冰冰的流水线操作，使每位员工既是操作者更是产品质量的守护者。
为了鼓励员工积极发现问题，大野耐一要求所有处理问题的管理者必须对拉绳的员工表示感谢，不得训斥和责难。
而那些积极发现问题，及时拉绳的员工还能根据情况得到相应的物质奖励。
不仅如此，大野耐一还制定了“合理化建议制度”，鼓励每个员工积极为公司发展献计献策。
这种更为精确高效的管理模式，在丰田内部得到了很好地贯彻，成为丰田产量激增的“*手锏”。
为了保护这种生产模式不被外人获取，大野耐一给这套商业机密取了个十分隐晦的称呼——看板模式。
1952年2月，57岁的丰田喜一郎复出，重新执掌丰田，他对大野耐一与新乡重夫这套精益生产模式赞不绝口。
遗憾的是，3月27日，过度劳累的丰田喜一郎因脑部出血而病逝，没能亲眼看见自己缔造的汽车王国赶超美国企业的那一天。
丰田喜一郎离世后，大野耐一没有忘记自己肩负的重任，始终以提升效率，打败美国车为己任，十多年时间都奋战在一线。
从1945年到1959年，整整14年间，大野耐一每天都准时出现在车间里。
他会抓住一个问题反复问“为什么”，直到回答令他满意，被问的人自己也心里明白为止。这就是丰田后来著名的“五个为什么”。
1959年，47岁的大野耐一成为丰田元町工厂的重要负责人，随后又升任丰田总公司厂长，接着又花了差不多十年时间，成功将“看板模式”在丰田内部推行。
这种模式使得丰田不但在美国车涌入后活下来，还成功将产品反向出口到了美国。
而这时，本田不仅拿下曼岛TT摩托车大赛的冠军，汽车研发也有了突破性的进展。
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1960年，本田旗下摩托车又多了Dream E型、Cub F型、Benly J型以及后来在全世界畅销达半个多世纪的Super Cub C100（超级幼兽系列）。
此时，本田已经是世界上最大的摩托车制造商，藤泽武夫实现了自己的承诺。
摩托车领域的大获成功让本田宗一郎有了更大的信心，他彻底将销售丢给了藤泽武夫，决心要施展自己真正的才华——造汽车。
从1962-1963年，本田宗一郎率领团队先后研发出S360轿车、T360轻型货车以及S500轿车，并首次采用了汽车制造领域的四轮独立悬架系统。
因为对发动机技术的极致钻研，本田宗一郎被业内称为“发动机狂魔”。
1964年，更为先进的本田S600轿车问世，但这并没让本田宗一郎松口气，因为本田又一次面临生死存亡的考验。
当时日本政府并不看好本田生产汽车，觉得有丰田这样的大型车企就够了，甚至想借产业整合之际，将本田与其他企业进行合并。
对此，本田宗一郎并未屈服，而是在同年举行的德国GP大奖赛上首次挑战F1，并在一年后夺得了墨西哥GP大奖赛F1冠军。
本田在F1大赛大出风头，为自己争了口气，也避免了被合并的命运，更让品牌扬名世界。随后的N360微型车成为本田旗下首款出口美国的车型。
本田员工也被一个接一个冠军赛胜利所激励，张口闭口都是“让我们挑战更有难度的事情吧！”
那个场景像极了日本热血动漫中的情节。
自此，本田和丰田成为日本最知名的汽车企业，两个品牌的竞争性发展也加速了日本制造业的快速提升。
1971年，丰田汽车的年产量达到了200万辆，日本也成为仅次于美国的全球第二大汽车生产国。
1973年，受世界石油危机的影响，丰田生产的低油耗经济型轿车在北美以及欧洲受到青睐，正式跻身到世界知名车企业的行列。
这年，本田通过在研发F1赛车发动机时积累的丰富发动机稀薄燃烧技术，开发出环保低公害引擎“CVCC”，制造了汽车工业划时代的新产物。
但是，由于晚年的本田宗一郎在汽车研发上变得固执和保守，使得本田汽车产业发展远不如丰田。
察觉到这一点的藤泽武夫便主动借自己退休，暗示本田宗一郎“该我们退场了”。
本田宗一郎也意识到自己或许已跟不上时代的潮流，便说“要退咱俩一起退”。
于是，67岁的本田宗一郎和62岁的藤泽武夫愉快地携手从本田隐退。
他们的接班人是45岁的河岛喜好，是本田当年招收的首位大学生。
俩人退得干脆利索，也带了好头，使得早日让“年轻人”接班成为本田延续至今的传统。
本田宗一郎虽然离开，可秉持“匠人精神”，坚持“为用户提供喜悦”成为贯穿本田公司70多年创业历程中，始终不变的价值观。
本田的业务体系也从摩托车、汽车等交通工具延伸到了通用产品及其他新技术领域，成为一家全球领先的世界级企业。
今天，本田公司摩托车业务位列全球首位，汽车的产销规模也位居全球十大汽车厂家之列。
创始人本田宗一郎隐藏在内心的梦想，终于在2015年得以实现，首架HondaJet轻型商务机获得了美国联邦航空管理局型号认证，并正式交付使用。
本田的竞争对手丰田，则始终专注于汽车制造领域，并成为全球最大的车企之一。2021年，丰田汽车销量达到1050万辆，继续蝉联全球销量第一。
而被丰田视为机密的“精益生产”更被全球各大企业学习和采纳，其中也包括中国企业，比如长城汽车、华为等。
纵观丰田和本田两大车企的发展历程，我们会清楚看到，丰田对精益制造的孜孜以求，本田对技术的狂热，已融入到了各自企业的基因之中。
而这正是丰田与本田历经几十年，依然能在全球持续领先，并展现出旺盛生命力的核心根源。这种基因从丰田喜一郎、本田宗一郎各自创业之初，就已注定。正如一位知名企业家讲过的话“阿里山上的神木之所以大，四千年前当种子掉到泥土里时就决定了”。
— END —
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