组织文化既印刻着过去，也指引着未来。
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- 作者 | 苗兆光 华夏基石高级合伙人，副总裁，首席战略与组织专家
- 来源 | 华夏基石管理评论
尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当你进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，我认为企业文化有两个维度，一个维度是它强调的、外化了的价值观信条，另一个维度是组织无处不在的一种氛围。持续成长的企业又有着怎样的组织文化氛围？
通过重点观察了那些新业务做得成功的公司，像华为、阿里、美的，也包括我亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业，发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。
01
授权文化
我有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是我看到的一个事实。
在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。
案例：
格力和美的的授权文化比较
格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董大姐很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。
格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。我的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。
美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。
从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？
02
容错文化
（1）企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错，老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来，也很难长大。
如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。
新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿，因为怕犯错，在老板面前很有压力。
资料：
企业怎亲搭建一种容错的环境？——“双元知识理论”
“双元知识理论”，说的是一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面。一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好，成本不断做低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。
另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。
对一个企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。
企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。
(2)怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？我觉得有两点要抓住：
第一点，*的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张。那些带领企业不断向前冲锋的*，我用三个词形容他们的思想高度，一个词是“灰度”，他们看人的时候能保持一种客观上的平衡，不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错，有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西，有这样可贵品质的老板，他不仅有高度，且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”，第三个词是“度”，创新是九死一生的事，很多时候企业*不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估，悉心保护有冲劲的组织生态。
第二点，绩效考核的技术上也应改进。所谓考核，考的都是客观事实，有一是一，有二是二。考核是针对于事情，针对于客观目标的。一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标，达到规范的作业标准，这只是对其作出综合评价的一个方面（即“考核”的结果）。
什么又是“评价”？评价是针对人本身的。同样的外在表现，背后的原因各有不同。比如同样是迟到，可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境，疫情发生了，销售都完成不了。同样是业绩突出，有人是拼命干出来的，有的人可能是撞了大运……
企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价，硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。很多企业把考核与评价混为一体，只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，公司没有容错的空间，如此，结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。
03
高绩效但适度竞争的文化
（1）用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？
我们观察一些抓高绩效的公司，它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，人人感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争，这是走向邪途的企业“狼文化”，它不仅攻击对手，还咬自己的同类。
自己人相互恶性竞争的公司，这种组织氛围很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时，后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。
保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围，培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系，同时对新业务尝试保持容错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。
（2）怎么做到引导良性竞争？
我提出两点建议，供大家在实践中参考：一是强调团队高绩效，个人要置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里、美的强调的都是团队绩效。在这些理念先进的标杆企业，每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下，自己“鹤立鸡群”，它们的做法是把奖金包给到团队，团队再对个人进行二次分配，个人绩效与团队整体表现密切关联。如果整体绩效不达标，团队内部个人评优的比例严格控制。团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的。
二是要有价值观评价。即便奖金只关注绩效结果，但在对干部的提拔上，价值观评价是极为重要的一个维度，评价干部有无作为，一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。
04
变革文化
我一向认为，企业唯变革才能长久，但企业的变革是一个艰难的事，因为变革最最根本的是人的变革，但变革又是逆人性的。人从本性上是不愿意变化的，通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱，如果熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了。
一个企业要保持活力，它一定是个吐故纳新的组织。但纠结在于：这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“*人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择，无法应对新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。
我们在管理得法的企业，都能看到一种持久不懈的变革文化。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”，阿里有“反思会”，华为叫“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。
这种种做法，都是在增强企业日常变革的意识和能力，在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。
05
人本文化
为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。
案例：
为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来？
华为的高层团队与阿里相似，现在17位董事会成员中，其中6位在1992年前就加入了华为，那时华为销售收入只有一个亿，这个规模的小民企，人才素质能有多高？但正是这个早期团队核心，在近30年的风风雨雨中，一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮，从美的出去的人才，光是快消领域里就有大批优秀经理人，其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。
为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来，它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几个公司，而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，人才梯队不断地被造就，新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。
我接触过的优秀企业家，他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要我有这样的核心团队，有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的。
企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要的特点，就是舍得对人才下大的投入。
我去过一些企业，跟管理层聊要大力培养人才，老板们难免有老板的担心：企业本来财力有限，我对管理层投了重资，如果他们有本事了，我hold不住，好不容易培养的人走了怎么办？
老板应该怎么突破这个障碍？从根本上，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，*做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。
我经常给有这种担忧的老板摆道理：好比一群狼里总有一两个白眼狼，这是正常现象。你应该这么想，养大十只狼，走掉两个白眼狼，你还有八只狼。可如果把干部当羊养，养了十只羊，那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁？
企业家要突破担心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。
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