俄国大文豪托尔斯泰曾经说过，「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。
这两年我读了几十本管理书，和上百个管理者聊过，我发现高绩效团队都有很多相似之处。比如，执行力强——任务下达后，无论多难实现，大家会齐心协力去做。沟通直接——大家有什么说什么，不会因为正事而顾忌个人「情面」。
结合我这10几年接手几个“烂摊子”团队，并且成功打造成高绩效团队的经验，总结出一套“拳法”——高绩效团队「六步法」：
1.目标：制订清晰和明确的目标，长短期目标相互结合。
2.流程：把流程和规范写下来。
3.执行：领导要亲手打样，下属执行不能含糊。
4.沟通：建立一个无障碍沟通渠道。
5.反馈：正反馈、认可与奖励。
6.文化：拿事实说话，把问题摆在台面上。
1.目标：制订清晰和明确的目标，长短期目标相互结合。
SMART目标已经是老生常谈，在这里我不说如何制订目标，我说一下对目标其它方面的理解。
这个目标不管怎么定，一定是领导自己要相信，并且全力以赴去实现的目标。
也许团队成员能力不足，也许团队资源不够，但目标是拿来实现的，不是用来摆设的，你必须强调执行。
否则，一切都是空谈，等你下次再制订目标的时候，就没人会相信了。
更有意思的是，如果你在执行过程中，没有尽全力，下属一定看得见，你自己不一定会「看见」。
这说起来其实很可怕，大多数人都把目标当做一个摆设，以为定好了目标，传达给下属这个制订目标的过程就完了。
如果只是这样就全玩完了。
这里分享一个我的实操经验：
我每天上班都会提前十分钟到公司。在这段时间，我会把当前的工作计划列一个清单，同时也会列一个「进度清单」，进度延迟的任务，我会重点分析，甚至会召集会议和团队成员一起分析，找问题、找资源，想解决方案。
在创建团队初期，你可以通过制订一些团队可以快速完成的具有挑战性的目标，提升团队成员的整体信心。
但是不能常用，只能在创造团队初期。
虽然这种方法可以很快提升团队凝聚力和执行力，但是这种做法其实是*鸡取卵，只能帮助团队获取短期利益。
一旦团队在当前困境下遇阻，大家就会对团队产生怀疑，除非你有长期目标，不然大家害怕团队能不能挺过难关。
所以，不但要有符合当前团队利益的短期目标，也要有适宜团队发展的长期目标，这个长期目标可以不用太长，有时候一个半年的目标，就可以改善团队现状。
最重要一点，一线经理人都没有制订长期目标的实权，但你可以通过与上级领导沟通，了解他们是如何规划长期目标的，如果他们心里也没有，你还是考虑考虑，要么走人，要么赶紧给自己定一个长期目标。
没有长期目标的公司迟早要玩完，到时候你没有做好准备的话，就会和公司一起完蛋。
2.流程：把流程和规范写下来
各行各业都有一些规范，大家平时只是默守陈规。
很少会去思考这些规范的用处，更不用说「拷问规范」，质疑他们的合理性以及如何优化规范。
这些规范可以是分析方法、出席会议、冲突和反馈的应对等，放到团队成员随时可以找见的地方。
每个人都可以参与，提出修改意见和质疑。
比如，我们是做移动应用的团队。我会要求产品经理出需求前，先出demo，而这个demo他自己可以在10分钟内描述清楚，如果说不清楚就要回去重做。我会要求研发人员，撰写实现逻辑文档，确保实现逻辑和产品文档相符合。
这些规范也包括日常规范和紧急规范。比如，在我出差时，大致会遇到什么紧急情况，找不到我的时候，怎样处理。
这些都很有必要，重要的是，大家有参与感后，都会自我监督，自发自觉地按照规范走。
一个管理者能够实现的最大成功就是能组织其他人在没有你的情况下把事情做好。——《原则》
3.执行：有问题提前说，执行不能含糊
俗语说，“不怕慢，就怕站”。
如果在执行阶段大家还在质疑目标和方案，必然会导致失败。
执行时只需要“ 遇山开山，遇水架桥”，尤其是在一线特别强调执行力，因为一线员工是具体做事的人，上层执行力体现在战略和决策，下层执行力就体现在做具体的事，实实在在毫不含糊。
领导者要特别注意第一次会议和第一次行动，因为第一印象特别重要——俗称打样。
当团队第一次执行计划时，每个人都会处于观望状态，仔细观察别人发出的信号，以便证实或者消除自己的假设和顾虑。
他们尤其会注意团队的领导者，即那些掌握权力的人。
亲手打样的目的，一是教给大家方法，二是提升大家信心。
在重大决策全面执行前，找个小范围，领导者亲自测试是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法。
4.沟通：建立一个无障碍沟通渠道
高绩效团队有个非常明显的沟通特点，就是团队负责人会允许大家对一件事持有不同的意见。
这些意见不只是藏在大家心里，而是大家敢于发出自己的声音。
这一点对我来说深有体会，我之前跟过一个领导，为人非常谦和，啥事都好商量的样子。
可是一旦遇到意见不一致的情况，尤其是那些影响他个人权威的事，他脸色马上就变了，好像谁欠了他多少钱一样。所有人提出的不同意见，他都一一回绝，最终他按照自己的想法去做。
在这样的团队呆久了，大家都不敢发声，甚至不愿意发声，有些事情明明是错的，也就照做了，反正自己不需要承担责任。
领导者关闭了从下向上的沟通渠道，等于封闭了自己重要的信息来源，因为一线人员是最了解具体业绩情况的人。
人人为了自保不敢发生，最后业绩也会一团糟，遇到危机大家跑的更快。
我建议重要决策前，花80%的时间搜集信息，20%的时间做决策。
实际上大部分决策都是由于信息缺失，沟通不畅，导致决策就是片面的，最终执行出的结果也是以偏概全。
这里只提一个原则：
大事面对面说三遍：
第一遍，描述基本属实，确保对方准确理解你的意思；
第二遍，发表个人看法和见解，分析利和弊；
第三遍，重复事实和意见，询问大家的意见和观点。
为什么面对面？我们都知道任何沟通是一个信息编码——传输——解码的过程，任何传输渠道都会有折损，而面对面是折损率最小的一个渠道，可以看到对方真实的表情和动作，要知道肢体语言也会在沟通中产生很大的作用。
小事群里沟通，及时回应。如果信息信息发出去，对方没有回应。就不是一个完整的沟通过程，发信的人会非常紧张，对方是没有听懂还是有不同的意见，一直会猜测甚至无心干手头的活。对于通知类信息，我们会要求群成员回复数字“1”，代表已经收到。
5.反馈：正反馈、认可与奖励。
行为学家发现，如果对一个人的某个行为作出奖励，那么人们就会重复这个行为。
在团队中也一样，对个人成绩的正面强化和奖励，都会触发人们的反射行为，「这件事是好的，我要重复做，以便获得奖励」。
公开的奖励会塑造有助于团队绩效的新行为。
例如，一个害羞的团队成员第一次努力说出自己的想法，并且为团队整体利益着想时，就应该真诚地给与正面的强化，鼓励该成员和大家做出更多的贡献。
让团队成员在工作中收获到成就感和满足感，他们会做出更多的贡献，也会更加关心团队利益。
有一点毋庸置疑，组织的力量远远大于个人的力量，领导与员工不是相互竞争，而是互相成就。
6.文化：拿事实说话，把问题摆在台面上。
最亲近的人对我们的影响是最大的。
同样团队文化对我们的影响要比公司文化对我们的影响更大。
而一个团队中，只有领导者的做事风格对团队影响是最大的。
文化不是一天形成的，而是领导者通过身体力行，潜移默化的对他人行为和观念的影响。
举个最简单的例子：
下属向你汇报本季度的工作结果。其中有一项没有完成，你不问青红皂白劈头盖脸的一顿骂，下一次他就会尽量掩盖真相，隐藏错误。
如果处理的方法是让下属描述事实根据和原因，把问题摆到台面上，而不是藏着掖着，寻求问题本质，帮助协调资源解决，总结失败经验。下次下属一定不会藏着掖着，而自己就会努力分析找解决方案了。
这就是求真求实的团队文化形成过程，这样的操作不是一次两次形成的，大家会找你的规律。
最后，什么是高绩效团队呢？有没有一个标准，正好我这里有一个。
你可以试着休一个星期的假，如果不通过你的干预，团队仍然可以正常运转就可以达标了。
这里在补充一个团队的定义：团队是具有互补技能，有共同的业绩目标、运用共同的方法，并相互负责的一小群人。——《团队竞争力》
《团队竞争力》是一本集合体，里边有不同的主题。例如，《情商》作者戈尔曼写的“领导风格转换的艺术”、马库斯.白金汉写的“杰出经理人根本之事”都非常值得一读。
