华章妹说
为什么有些企业具有很强的扩张力，有些企业却总是温吞吞的？
为什么同一家企业此一阶段高歌猛进，彼一时期急剧收缩，甚至断崖式地衰亡？
为什么组织的集体行动能力会因环境而异，会因领导者的更替而异？
企业究竟如何打胜仗？以下，Enjoy：
作者：杨杜，中国人民大学商学院教授
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
做企业，首先要弄清楚企业的基本问题。
管理学中有个著名的德鲁克“事业三问”：
我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？
但是，如果我们要讨论如何锻造打胜仗的组织，就要换个视角提出杨杜“组织三问”：
企业追求什么？企业依靠什么？企业该做什么？
相信每位企业家心中都有自己的回答。本文以华为为例，看看华为公司领导层特别是任正非的回答。
结论说在前面。
企业追求什么？
华为的回答是：
我们追求活着、胜利—活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！
企业依靠什么？
华为的回答是：
我们依靠文化、组织—资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！
企业该做什么？
华为的回答是：
我们该做的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！
本文认为，这三个回答正是华为成为善打胜仗组织的三大理由。
01 活着，胜利——
华为对企业追求的定位
作为经济组织，企业一般会把利润目标作为重要追求。但企业的追求其实是多元化的，把何种追求排在前面，以及如何处理各种追求的关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。
我们认为，基本的企业追求至少有六种，分别对应着六种思维模式。
1.盈利追求，对应的是商人思维。
经商就要赚钱，投资就要增值，天经地义。
做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做；只要利润大，什么手段都可用。华为好像不是这种思维，它追求在一定利润率水平上成长的最大化，它几十年来坚持聚焦主业。
2.德才追求，对应的是圣人思维。
不少企业家推崇德才目标，企业依靠人，企业为了人。用人讲究德才兼备，以德为先；做事讲究先义后利，以义取利。
圣人思维模式首先问：谁是圣人、君子，谁是小人、庸人？其原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。
义气之士则不在乎死活：士为知己者死！
华为好像也不是如此，在以事为本还是以人为本的问题上，华为选择的是以事为本。
华为反对那些不会做事只会处世的人，他认为以人为本的理念用在企业中，会导致过于重视德才、资历、情感和态度，而以事为本，会引导企业关注业绩、潜力、贡献和行为，有利于提升企业的战斗力。
它提倡的不是笼统的以人为本，而是以奋斗者为本。
3.创新追求，对应的是科研思维。
美国打压中国企业，于是社会舆论就开始爆炒科研创新，列“卡脖子”名单。早干什么去了？
倒是几十年来坚持投入科研经费不少于营收10%的华为没有赶潮流，华为还劝那些大专院校不必着急帮华为搞研发，它们做好自己的基础研究和基础教育就好。
盲目的、激情的、什么都想自己*、无价值的创新会“不死找死”！不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭的创新行为，都是纯科研思维所致。
这种行为满足了研发人员的科研激情，但不能为客户创造价值，也不能赢得市场竞争的胜利。
正如任正非所说，“所有技术口的员工，都要反思技术与产品的方针是否正确，而不是盲目创新。所有管理口的干部，都要知道组织建设要对准目标，而不是对准功能”，要对准城墙口，而不是对准职能口。
