引言：
此文是基于HBG院长麦青老师播客当中内容，整理文字而成，可以直接点击播客链接收听原文
神秘的品牌经理制：未来品牌与品牌之间竞争PK的组织密码,HBG品牌增长研究院,30分钟
HBG品牌增长研究院创始人 麦青老师：
各位校友、各位创始人，欢迎大家来到 HBG 品牌增长研究院，与我们一起探索品牌背后的底层逻辑问题。今天我要分享的话题是品牌经理制，在某些企业也叫产品经理制。
这个制度非常重要，也是目前各大企业最大的痛点，尤其是对于那些正在从 0 到 1 阶段跨越的企业来说，几乎都会在这个问题上遇到困难。
如果你的企业还处于从 0 到 1 的阶段，那么你也需要提前了解什么是品牌经理制和产品经理制，因为这是未来组织架构发展的必经之路。
本文首先将探讨这一制度的重要性，分享实战、实操中的优秀案例和问题误区，最后会总结一些切实可行的建议，方便各位创始人复盘组织架构问题并进行调整。但是，建议大家不要大幅度地调整，也不要不顾业务、单纯仅让人力资源部门来调整。
品牌经理制到底是什么？
品牌经理制是一种基于业务模式的大型组织架构调整，涉及到很多人的利益和职业发展，因此不是一件小事。这个制度可能会导致一些人失业，也可能会为一些人提供更多的机会，甚至让他们晋升到更高的职位。所以，品牌经理制是一个对企业未来发展非常有利的制度，但也需要付出很大的代价。
我第一次听说品牌经理制是在北大毕业后，去宝洁做管培生的时候。当时我只是众多品牌经理中的一员，并没有太多的感觉。我们就像螺丝钉一样，公司让我们做什么就做什么，根本不会思考为什么要把我们放在这个位置上，为什么要给我们发工资，为什么要让比我们年长的人听从我们的指挥。其实，那个时候我并不理解这个制度的意义，还以为自己很厉害。但是，当我离开宝洁，去了一家民企后，我才发现自己的想法是多么幼稚。在民企中，品牌经理制并不完善，我们需要面对很多挑战和困难。
所以，如果你只是把问题归咎于老板，那是非常愚蠢的。因为这不是老板的问题，而是整个组织架构的问题。单凭老板一个人是无法解决这个问题的，需要整个组织业务的阶段、老板的思维方式、以及负责落地的人都要靠谱。团队要有实际的能力，才能真正把品牌经理制落地、传承、复制、放大下去。
为什么我要讲这个背景呢？因为很多事情说起来容易，做起来难。尤其是组织架构的调整，落地的时候可能会遇到很多问题。所以，大家要有耐心，一定要了解背后的逻辑之后再动手。如果贸然行动，可能会导致人员流失和业务失败，这是非常悲惨的结果。
我先给大家解读一下什么叫做品牌经理制。品牌经理制就是在企业中，一定要有一个人作为小操盘手，端对端地管理品牌与用户之间的关系，包括长期关系和短期关系，短期的生意增长、长期的品牌建设、生意的渗透率、心智的渗透率。
大家之前听我讲过，品牌其实是在做系统性的大工程，是在经营我们的企业。它既要管理增长，也要管理心智，还有双重渗透率的终极目标，一层是生意渗透率，一层是心智渗透率。大家一定要去看那本底层逻辑的书，叫做《品牌大渗透》。
总之，品牌经理的责任是非常重大的，要负责两个部分：生意大渗透、心智大渗透。
如果品牌经理只负责其中一个板块，比如说素材工作，那么他可能只是一个内部广告公司的素材经理，而不是真正的品牌经理。如果他只是负责一些纯纯的 brandingPR，一些内容营销，而不对结果负责，那么他也就是一个公关经理，还达不到品牌经理的水平。
所以，品牌经理的职责范围是非常广泛的，端对端的。有人可能会问，品牌经理难道就是老板了吗？其实，品牌经理就像是一个品牌的小老板，他要负责管理品牌的各个方面。在单一品牌中，可能会有好几个品牌经理，大家都是按照大单品管理的。所以，有些企业把品牌经理叫做产品经理，这个逻辑是对的。产品经理是在某一个单一品牌中，负责管理大单品从头到尾的端对端的系统性工作。
品牌经理制的历史渊源
品牌经理制度的历史可以追溯到 1931 年左右，当时宝洁公司提出了这个概念。在此之前，宝洁公司和其他企业一样，采用的是职能划分法，即将产品、营销渠道、财务、人事等职能部门分开管理。这种碎片化的职能部门分工方式，不利于品牌的系统性管理。因为无论内部如何分工，用户接触品牌时，看到的是同一个名字和同一套资产。如果没有一个人系统性地管理品牌和用户的关系，生意就很难做大做强。
1931 年，宝洁公司建立了品牌经理制度，找到了组织架构的密码，实现了品牌系统性、一致性的生意经营。有了这个密码，宝洁公司开始向其他企业传播经验，联合利华、玛氏、可乐、欧莱雅等公司也开始采用品牌经理制度。
品牌经理制度的核心是让一个人系统性地管理品牌端对端的工作，所有的职能部门都要向品牌经理汇报。虽然不同的企业对品牌经理的职级和头衔有不同的称呼，但他们的职责是相同的。品牌经理下面还有品牌助理，帮助处理日常琐碎的工作。虽然品牌助理负责的板块不同，但在培养过程中，企业要注重培养他们的系统性思维，让他们了解自己在整个棋局中的角色，以及未来的职业发展路径。
品牌经理制度的反面，是碎片化的职能分工型组织，这种组织非常不利于品牌的系统性管理。在这种组织中，每个人只负责自己的一块领地，很难调动其他部门的资源。比如如果设计部门都无法调动，就很难搞定品牌资产。
因此，品牌经理制度是一种更加专业、健康的组织架构制度，能够让品牌生意更加系统性、一致性。
什么阶段开始搭建品牌经理制？
在企业从 0 到 1 的阶段，由于没有专门的品牌经理，老板通常会亲自负责品牌和用户关系的管理，老板也就相当于这家企业的品牌经理，其他人都是老板的小助理，无论这个人的职级叫做副总裁总监还是高级经理，其实本质上都是在做老板的小助理，这是从0~1阶段的必经之路。
然而伴随着企业跨越过从0~1，就必须要开始重视品牌经理制度的搭建，因为缺乏品牌经理，老板永远都下不了岗，老板个人的品牌管理能力无法复制在下面团队，导致公司当中的决策会越来越慢，所有人都不做系统性决策，每个人都只负责局部型板块、只忙碌碎片化工作，长此以往，企业经营会越来越困难，就无法长大，又会缩回去，重新开始从0~1。
很多传统型企业，优秀人才一旦离职，或者创始人一旦有问题无法上岗，这个企业就会陷入混乱，原因就在于没有专门的品牌经理，来负责品牌管理和决策。
为什么市面上有很多企业无法跨越从0~1？本质原因不是业务能力的问题，而是组织架构不匹配，无法让自己的业务跨越过从0~1。再强大的老板、再优秀的个体英雄人物，也没有办法在碎片化的组织架构当中发挥系统性的价值。
而且随着品牌不断增长，组织当中的人员越来越多，虽然每个人的职级可能会有所增长，可能从经理升职到总监，但实际上并没有在管理品牌与用户关系的系统化能力上有所提升，可能只是在区域市场的管理上面的范畴有所增加，但在品牌的系统化深度管理上并没有权限——这是因为在分散式的职权结构中，品牌经理的角色被弱化了，导致企业缺乏系统性的品牌管理制度。
总之，未来，品牌与品牌之间的竞争，是人才密度与质量的竞争。而这当中最核心的就是品牌经理的质量与密度，品牌经理就是品牌操盘手，其数量和质量更是直接关系到企业的竞争力。企业越大，品牌经理的数量就应该越多，这样才能更好地管理品牌和用户关系，实现企业的长期增长。
品牌经理制的实战误区有哪些？
在实施品牌经理制时，创始人应避免几个误区：
首先，有名无实的误区。
品牌经理应当被赋予实权，而非仅是挂名。这种有名无实的安排是大忌，因为它无法有效推进品牌建设工作。品牌经理需要有足够的权力和资源来落地系统性工作。如果品牌经理只是一个虚名，那么他们将很难发挥作用。
很多创始人担心人才没有能力，所以不愿意放权，但这是鸡生蛋蛋生鸡的问题，以及人才没有能力是需要从能力本身解决问题的，而不是不放权。创始人的思维逻辑一定要相当清晰，不要因为战术上落地很困难，就不愿意去坚持战略。
品牌经理制是必须要建立的，建立当中肯定是有困难的，每一家企业都有困难，竞争对手也有困难，谁先克服困难，谁就能建立壁垒。
其次，期望过高的误区
不能期望品牌操盘手是万能的，人才都不可能十全十美，如果十全十美，就去自己创业了。
如果创始人能够认识到这一点，就会发现这是一个机会，因为可以发挥创始人自己或者企业整体的优势，弥补个体人才的不足，往往刚招聘过来的品牌经理/品牌操盘手是需要一段时间的培养打磨的。
第三，一步到位的误区
一次性彻底改变组织架构，在内部轰轰烈烈的建立品牌经理制，可能会导致企业动荡，影响业务发展。建议分阶段进行模型测试，逐步完善品牌经理制度。品牌经理制的实施需要考虑到企业的实际情况和发展阶段，不能一蹴而就。
如果一次性彻底改变组织架构，可能会导致团队成员的不适应和抵触情绪，从而影响业务的正常开展。因此，建议分阶段进行模型测试，逐步完善品牌经理制度，让员工逐渐适应和接受这种新的管理模式。
品牌经理需要进行打板。如果没有通过 PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模型进行打板，就无法让其他人信服，也无法真正推广开来。
第四，不要相信三板斧。
不要相信任何人声称可以三招搞定品牌经理制，建立品牌经理制需要系统的方法和持续的努力，与人打交道更是复杂而微妙，需要创始人对人的非理性有足够的尊重和心理准备。
品牌经理制的实施需要系统的方法和持续的努力，不能简单地依靠一些招数来解决问题。与人打交道是复杂而微妙的，创始人需要对人的非理性有足够的尊重和心理准备，才能更好地与团队成员沟通和合作，共同推进品牌建设工作。
品牌经理人才素养，比经验更重要
在建立品牌经理制度的过程中，创始人要注意筛选人才，千万不能只看经验，因为今天的时代不是靠经验去解决问题的，过去的经验也无法适应当下的时代，反而你会招来一批很有经验，但实际上没法落地的高管。
在筛选品牌经理人才时要注意人才的系统性素质，而不要只看对方的经验，更不要看行业，行业与经验都不是最核心的，一个人的系统性素质才是最核心的，聪明人什么都能培养。
所谓系统性素质，包括聪明、逻辑性强、能够分解因果关系，同时具备系统性的品牌思维、尊重用户、踏实落地、有扎实的基本功，并且具备一定的内容能力，因为当前是一个内容为王的时代，管理品牌与用户之间的关系需要通过内容来触达用户，产品开发和渠道销售也都嫁接在内容之上。因此，这个人不能只是纯粹的销售人员，还需要具备一定的内容能力。如果一个人的内容素养不够，但是他又极致聪明，又很系统性思维，又很能打仗，那创始人就要给他配一些内容优秀的协助者即可。
要知道，系统性素质，远大于局部性能力。品牌增长到一定阶段，是需要系统性素质更高的人才，而不是局部性单点突破性的人才，从0~1的人才团队和从1~10从10~100的人才团队画像模型可能不一样。
在实施人才战略之前，首先要对现有业务阶段、业务问题、业务目标、业务战略进行全面盘点。然后，再对组织架构进行盘点，包括现有问题及未来如何建立组织架构、如何设立品牌经理等。完成这些工作后，才能进入下一个阶段，即考虑是否需要招聘人才、如何培养人才、应该投入多少时间和资源进行培养，以及期望他们在培养期间能有什么产出等。这才真正进入到落地执行阶段。
同时，品牌经理需要进行打板，因为如果不跑一个 PDCA 小循环模型，就无法让人信服，也无法真正推广开来。因此，品牌经理制的实施是一个复杂的过程，今天我只能做到让各位创始人，先认识到品牌经理制的重要性，落地是复杂性大工程。
品牌经理制应该如何落地?
品牌经理如何落地实施？这是一个较为复杂的问题，这里提出几个思路，具体内容将在 《HBG 品牌经理/产品经理训练营》项目中详细探讨。训练营的主要目的有两个：一方面是与创始人一起梳理品牌经理制度，另一方面是培养年轻品牌经理的能力体系。
今天，能脱离业务去调整组织架构，更不能忽略人才能力去盲目大动干戈，调整组织架构。因此我们需要两手抓，既要培养业务能力体系，又要进行架构梳理，以便提前规划好接下来的增长路径，确定组织架构和品牌经理应该如何匹配。
品牌经理训练营是一个深度项目，入企辅导一对一定制化辅导。由于每个企业的情况各不相同，每个行业也存在差异，虽然底层逻辑相通，但涉及到人的因素时，每个企业的情况都截然不同。
因此，在涉及到人的层面上，我们需要珍惜每一家企业的独特性，处理好各种人际关系和情绪问题，这也是这个项目的价值所在。
