#商界策略探讨#
本文就作者所在L公司，大家电制造销售行业，跟随时代变革发生的一些变化，聊聊一些体会。
L公司，18年之前是房地产欣欣向荣的时代，所以略过不表。
之后三年疫情，因为大家宅在家的时间变多，所以黑电的需求反而变大，公司实现了增长。
而后，进入贸易战，公司做了一些战略上的调整和定位，主要战略是：品牌驱动，重心转向高端的策略。
这里能转向高端，其实有个前提，那就是我们自有的研发领域，经过多年投入，实际上也达成了一些技术创新方面的产出，而这些产出，必须要依托高端产品，高品质高价值的这种型号，来推广到市场，进入到消费者手中。
之前公司品类繁多，甚至也进入了一些小家电领域，在一次CEO交流会上，我至今仍对CEO说的一段话记忆尤新。
他说，小家电领域，其实是劳动密集型行业，而我们这种大体量的公司，是没办法跟那些小工厂、小作坊展开竞争的，在成本上，我们无论如何努力，都没法办法做到成本比他们还低。所以我们必须把重心转向高端（当然这里也不是彻底放弃低端）。
这是什么意思呢？
就是说我们这种大体量的公司，在制造、分销、物流、售后服务这些领域，有比较专业的队伍，可以提供高质量的服务，但是这对于小家电，例如一个电煮锅、电吹风而言，大部分消费者追求的还是极致性价比，综合我们公司的这种这个运作模式、运作的队伍，成本肯定没法做到最低，所以也不太可能竞争得过那些小作坊、小工厂。
对于一个大公司，把一些已在进行商业运作的产品，有独立的运作团队的这块业务，要放弃掉，如果的确是市场占比不大，倒也还好，但是做出这个决定，也不是一件容易的事。
放弃了这部分业务，原来的这些人，怎么安排处理？怎么得到妥善的安置，这也是一个问题。
那公司实际在这个方面，也抓住的一个契机，那就是公司依托上游的一些供应上面的资源优势，进入了光伏分销的这个领域。那恰好这部分人，也顺利转向到了新的业务，得到了比较好的安置。
到现在，公司仍然在各个方面继续发力，尤其在这种国内公司纷纷出海深耕的背景下，也把原来比较浅显的出海业务，针对全球市场，进行了相应的组织建设和调整，以实现组织能力，能支撑起将公司的核心能力、核心产品、核心价值，输出到全球的消费者手中，这一切，还在紧跟着这个时代发生。
让我们拭目以待吧。
