案例 | 新手上岗顾虑多
某企业作为国内领先的行业龙头，随着企业战略的调整，近年来战略布局动作频频。他们加大了人才引进的力度，新员工的招聘工作如火如荼，由于待遇丰厚，候选人们在经历了重重面试之后，终于进入了这家向往的企业。然而，这家企业新招聘的人才在试用期内不断有人离职，该单位的法务部门也注意到试用期内离职员工的劳动争议增多，用人部门也不时到HR部门那里反映问题，希望尽快能解决试用期内招聘人才离职率高的这个问题。针对这些问题，HR主管及时对近期试用期内离职的情况做了统计分析，加大了离职访谈的力度，同时对用人部门也进行了访谈交流等。通过以上的工作，HR了解到，新聘人才离职的原因集中表现在以下方面：试用期政策制度不规范，因企业正处于转型调整时期，许多工作流程不顺，整天忙研究标杆、做上会报告，且没日没夜地加班，无暇顾及新入职人员的融合工作，协议约定的绩效目标又因转型工作调整而无法实现，人才没有融合感、安全感、成就感，担心试用期满考核不合格被淘汰，故另寻机会提早走人。
通过对众多企业的调研分析总结，一个新员工在加入一个企业前期大都会遇到以下几个方面的问题，企业只有设计好新员工入职的管理制度，并真正做到位，才能保证员工快速度过适应期并正式走上岗位。
那么企业如何让新员工快速了解一个企业的文化、制度体系，让新入职的员工尽快消除各种困惑，尽快投身到工作中，完成岗位的工作职责并达成绩效目标，顺利通过试用期考评并正式上岗呢？对此，企业应当从以下几个方面入手。
入职培训是公司为使每一位刚入职的新员工尽快了解企业、融入企业而开展的诸如公司历史、公司战略、工作流程、组织结构、行为规范、管理文化等培训活动的总称。
一个新员工只有真正了解新的企业，才能快速地调整自身，去转变、去走进、去适应、去融入。那么，如何快速了解企业呢？重点是做好这两个字——“知”“行”。“知”就是知道企业的文化、政策制度、管理流程等，“行”就是去行动、去遵守，按业务的流程开展工作，要达成这些目标，培训是最好、最快的方法。
1. 建立入职培训制度
企业要建立起新员工入职培训制度，新员工只有培训合格后才可正式上岗。有些企业由于缺失入职培训或培训不规范，带来的后果对双方都是不利的。对员工来说，在不全面了解企业文化、规章制度的情况下就上岗，会走许多弯路，甚至因不适应而被解聘；对企业来说，会因新入职人员的不胜岗、表现不佳问题带来人才流失，甚至有可能带来不应有的劳动纠纷——特殊工种不培训就上岗甚至会带来生命财产安全受损的问题，保密科研单位不进行保密制度培训就有可能带来机密外泄。因此企业应建立新入职人员的培训管理制度。
企业对新聘人才必须建立起系统的培训体系，从计划的安排、课程课件的设计、讲师的配备、效果的评估等，针对不同层次的人设计不同的培训方案，并系统性地推进，达成培训目标。
2.构建入职培训体系
新员工入职培训是一个系统性的常态化项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期胜岗和长期发展。新员工入职培训需要持续很长一段时间，不仅需要人力资源部门组织参与，也需业务部门配合才能较好地完成，因此，构建新员工入职培训的组织管理体系是非常有必要的。
3.编制入职培训计划
新员工培训的目标一般包含以下四个方面。
➢文化导入，帮助新员工快速转变，融入企业文化。
➢帮助新员工了解企业的制度及管理规范。
➢培训当前岗位所需技能。
➢给新员工树立规范管理的企业形象。
根据新员工培训目标、培训的内容分为通用类培训和专业类培训，通用类培训解决的是文化融入的问题，而专业类培训解决的是员工胜岗的问题。其中，以制度规章规范类为代表的专业知识培训是培训工作的重点，其目的是通过培训让员工明确自身岗位的工作、正确地掌握工作流程、准确地使用各种工具。以胜任岗位应具备的任职资格要求为导向，可采用“导师制”的形式，关注对新员工工作流程、岗位职责、专业知识、业务知识的辅导。
4.组织好培训和评估
（1）有效组织，做好评估
培训的实施需要培训管理者具备良好的控场能力，并且能够进行完整的体系管理，每个环节都有备无患，否则，再好的培训方案也难以落地实施、达到预期的目标。
为了保证培训效果，应在培训的各个环节避免因人为因素带来的负面影响。因此，从培训通知开始，就要进行细致的准备，包括参训学员的通知确认、讲师的确认、培训内容的确认、现场设备确认等。流程为发放培训通知-学员参训确认-培训现场管理。
培训组织结束后，企业必须进行有效的培训效果评估。目前企业培训存在的最大问题在于许多企业没有认识到培训评估工作的重要性，没有将精力放在培训的评估工作上，从而无法准确判断企业所付出的培训投入到底产生了多大的提升效果。
培训评估方式多样，主要注意以下三点。
第一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过。例如，某路桥公司会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让其上下级对其进行评估并与其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
第二，分阶段进行培训效果评估。不能等到培训结束，才知道培训的效果不理想。要分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
第三，对培训效果的评估要全面。可以从公司级培训、市场级业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。
总之，“好的开始等于成功的一半”，新员工进入公司最初阶段的成长对于新员工个人和企业都非常重要。公司人力资源部门一定要在新员工入职初期就给予正确的引导，灌输基本的企业文化理念，不断树立“培训标杆”、指定“入职引导人”，不仅要帮助新入职员工提升专业知识和技能，更要引导他们的正确思想和心态。
案例 | IBM的新员工培训
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”，这是IBM新员工培训时流行的一句话，人们称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，充满艰辛和考验。
IBM要求新员工进入公司后熟悉公司的理念，规定新招收进来的员工，每人都要接受公司信念的教育，作为行政类人员只有为期两周的培训，而所有市场和服务部门员工则要经过三个月的“魔鬼训练”，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等，这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户等。如果被分配当销售人员，还必须进一步接受为期十二个月的初步教育训练。教学方法为现场学习和课堂讲授相结合，75%的时间在各地分公司度过，25%的时间在公司的教育中心学习。销售教育训练第一期课程为销售政策，市场销售实践以及计算机概念和IBM公司产品介绍。
在进行初步教育训练之后，第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师，全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，拥有自己正式的职务和责任。
在第一阶段的学习中，每堂课都是讲产品知识，最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格。
所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而你考了99分，对不起，你是最后5%，也得“回家”。这其实就是对市场法则的模拟。
第二阶段叫解决方案销售培训（Solution Selling School），历时一周。睡眠时间加起来可能不超过10个小时。不论是销售还是技术人员都要学会解决方案的销售。除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，这个阶段里面最有特点的是要做模拟客户拜访练习。学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来资深的销售人员扮演客户。
这个阶段是所有人体会最深、收获最大的培训阶段，大家懂得了团队的真正意义，懂得了在团队中如何分享彼此的领导能力、如何共同协作，同时高质量地完成工作，大家更懂得了如何在压力下创造出团队的出色业绩。
入职培训中这些课程的设计，一方面服务于IBM的转型战略，将总结出来的最佳销售流程和模式融入其中，同时利用行为科学的实践方法，用体验式的学习手段使员工的思考和行为模式得以固化。
IBM通过这个培训，把新进入的员工塑造成自己想要的样子。参加完这门课程之后，他们将真的练就一身打上IBM烙印的“童子功”，成为蓝色IBM真正的一员。
（2）培训方式灵活多样
新员工的入职培训，从培训形式上，可以结合新员工的自身特点，采取灵活的培训方式。
第一，自学。由企业规定相关的课题或内容，发挥新员工的能动性，通过各种渠道（在线学习或者线下资料学习）进行自主性学习。
第二，集中培训。将所有新员工集中在一起，进行通用知识的培训，主要以公司内讲师授课为主。
第三，导师辅导。给新员工配备培训导师，对其遇到的问题予以指导及引导，达到既定目标及效果。
第四，活动。通过多种个性活动也可以达到培训的目的。如拓展训练、军事训练、各种比赛等方式。
