想要提升供应链整合的效率，就必须解决信息协同和价值协同的问题，而解题的法宝就在于场景。场景是能够激发和识别消费者需求，帮助其完成商品信息收集、提供商品分析和购买建议的独立市场主体。在本章我们将通过分析场景与渠道融合的三个案例：小红书、茑屋书店、苏宁新生活方式体验店Hygge，归纳它们成败的地方，提炼值得借鉴的要素，从而推导出新零售下渠道与场景融合的正确方向和路径。
第一节 小红书的困境
最近这几年，一些应用场景流量的渠道已经逐渐成长起来，比如知乎、抖音、小红书等。我们想和大家重点讨论一下小红书，作为社区起家的内容平台，它在引流、决策方面对场景的切入堪称典范。
对90后、95后来说，小红书的受欢迎程度可不仅仅是“小红”而已。大量活跃用户每天产生数十亿次的内容分享，涵盖了美妆、护肤、时尚及美食、旅行等最高频生活场景的方方面面。
用户分享的体验心得帮助很多默默无闻的冷门产品、品牌、地点成了新的网红，小红书也由此得了“国民种草机”的称谓。
它的运作模式无疑是非常成功的，以年轻人的“兴趣”场景为切入点，通过提供丰富的内容逐步吸引流量后，再通过提升分发效率，优化用户的互动（评论、分享、关注、点赞），打造具备行动力的社区场景。
内容平台发展到一定规模总归是要谈变现，小红书也不例外，它一直在探索变现的盈利方式。当下内容平台最显而易见的变现方式有两种，分别是广告和电商，小红书都已经涉足。
纵观小红书的发展，自从2013年6月在上海成立，不长的7年时间里已经历了三次转型。第一次转型是由内容平台通过广告模式变现；第二次转型是逐步放弃广告业务，以向电商为主的零售能力转型；第三次是在阿里领投后逐步回归内容平台向新零售的转型之路。
从转化的角度来看，小红书可以称得上具备了最佳变现条件，但是到目前为止，我们看到成效并不尽如人意，让很多人百思不得其解。对这个问题的解答，将是我们从零售角度对小红书进行分析的重点。
第一次转型：通过广告模式变现
最初，小红书以国外购物攻略为切入点，发展成分享社区，在当时国内海淘存在较严重的信息不对称问题时，有效满足了国内消费者对于国外购物信息的需求，所以逐渐积攒了大量的具有参考价值的购物笔记，在内容资源积累阶段打下了坚实的基础。
关于各类产品的评测内容，皆是最贴近用户生活需要，且具有极高的黏性，所以小红书积累了上千万的社区用户。这样高聚合黏度的生态也催生了很多粉丝体量不一的达人，这些关键意见领袖发挥的引导作用，又进一步帮助小红书完成用户资源的积累。
口碑营销自古以来便是线下经济生存的根本、制胜的法宝，对很多传承百年的连锁老店来说，更是如此。小红书恰恰抓住了传统商业模式中极为关键的要素，复用在了互联网商业业态上，这正是小红书大放异彩的原因。
当具备了一定的高黏性粉丝流量后，小红书也顺理成章地采用了内容平台最常见的变现方式——从内容跳转到第三方商城，通过广告变现。
百度、今日头条是这方面的老玩家，经常在浏览中插入广告进行跳转。这种盈利方式虽然稳定，但因为广告位相对固定，毫无节制地新增广告位又会降低用户体验的质量，所以从长远来说边际收益的提升空间非常有限。
随着流量逐步加大，企业营销也纷纷抢滩小红书这块流量宝地，再加上后来网红经济的盛行，原本单纯的口碑分享逐渐掺杂了很多的商业气息。
小红书头部的达人KOL（关键意见领袖），还有数量庞大的中部及素人KOL成为品牌新品上市时海量铺发的营销矩阵。当好评、成交量和流量都可以靠金钱去运作，头部小红书的口碑营销就逐渐变得不那么灵验了。
前面说过，“口碑”是小红书的立身之本，如果能一直保持，则会在内容领域保持较长时期的竞争优势；如果好名声被铜臭味腐蚀，那么其兴也勃焉，其亡也忽焉，会有丢失原有特质，沦为普通电商的可能。
第二次转型：尝试电商业务
所以2014年年底，在充分意识到广告模式的瓶颈后，小红书开始涉足电商业务。上线了垂直电商平台“福利社”，采取B2C自营模式，把海外...
这一步转型，其实非常具有战略前瞻性。用户在购物分享社区中，会迅速提升对商品的认知，继而自然地产生购买*，需求又会驱动着他去寻找渠道购买商品。这时候，如果跳转至淘宝、京东等平台，显然用户的消费体验就欠缺了连贯性。
而小红书天然就是个极佳的消费决策入口，如果自带电商平台，就能直接通过电商变现，商业模式可以形成闭环。况且小红书原本就以境外购物的分享起家，与跨境电商的出发点天然吻合。所以从本质上而言，小红书是一种场景自建渠道的变现模式。
通过自建电商渠道，小红书将场景和渠道有机结合，渠道流量完全来源于场景流量，因而具备两大特质：
一是内容来源丰富，在小红书中，用户不仅可以看到明星推荐的商品，也可以再通过搜索其他用户的反馈进行综合判断。
二是提升决策效率，小红书多维度的商品信息，可以帮助用户搭建结构化的信息认知，从而帮助增加决策效率，这是小红书最核心的使用场景。
按理来说，小红书的内容场景与跨境电商模式十分匹配，甚至我们认为，小红书的场景渠道模式会是未来零售最普遍的一种商业模式。但是小红书的电商业务迄今为止并不能称得上成功，关键的问题就在于，小红书缺乏电商运营尤其是跨境电商的基因和经验。
（1）自营跨境电商的专业性不足
经营跨境电商的门槛非常高，自营电商作为一项重资产投入业务，需要长时间、大规模的投入，这也意味着企业必须担负长期且巨大的亏损，看看当年的京东就知道了，而这是喜欢赚快钱的创业公司和其投资人都不愿意看到的。
此外，跨境电商业务的第一个挑战就是后端供应链能力的建设。小红书在起步阶段并未形成自有产品供应链和物流体系，虽然对外宣称建立保税区，与国外品牌合作实现直购，但提供的产品种类和数量都非常少，不能满足核心用户的消费需求。
而且，电商团队规模当时也没能跟上市场需求，只有几个人维护售后，没有建立起一个包含退货、退款的完整售后服务体系，致使其在周年庆大促时状况百出，严重影响了消费者的信任。
我们知道，跨境电商的渠道大致有三种：
第一种渠道是品牌方直供。相当于渠道直接从品牌方拿货，这当然是最好的方式，基本能有效保障正品。但是大部分的品牌主要负责设计、生产和品牌营销，而渠道建设一般交给代理商，所以大多数都是下面说的第二种情况。
第二种渠道是从代理商拿货。如一个代理商拥有中国大区的独家经营权，那么无论哪个渠道都要从这个代理商处拿货。这就多多少少会出现一些猫腻，一些二三线的不是顶级出名的品牌，代理商为了更大限度获利，掺杂假货贩卖也是有可能的。不过这种模式，基本上也能保证正品率，最可怕的是第三种模式。
第三种渠道是二级代理、代购等。在海购业务中这种方式非常常见，好比一个力量薄弱的渠道想要与品牌的独家代理合作，而代理说已和考拉海购签约了独家，那么小渠道只能通过找二级代理商甚至直接找代购的方式拿货。而这种模式对于商品品控的能力势必不会太强，假货横流也就不足为奇。
所以，除了品牌方直供以外，其他的渠道很难保证没有假货。这种情况下，渠道能力越强，理论上货源越好，而任何一个内容平台的出货量，短期内都很难和淘宝、天猫、京东、考拉海购相提并论。所以大量海淘平台假货事件频出，纷纷*，小红书撑到现在已是不易。
（2）自建渠道供应链的能力不足
面对货源不能满足用户需求的情况，小红书在2016年推出了平台模式，开放第三方商家入驻，由自营渠道向平台转型。
然而渠道型电商和平台型电商是两个截然不同的行业，好比淘宝和京东在用户看来都是电商平台，本质上却大相径庭！自营通过自建供应链渠道赚取进销差，平台却是通过对商家管理、流量运营来赚取广告、服务费。
在一个渠道为王的年代，谁都想做渠道，谁都想成为流量平台，但这二者本身极难兼容。阿里始终牢牢占据电商企业榜首，但也只专注于平台业务，自营业务只有天猫超市和天猫国际，并且天猫国际的供应链能力并不强劲。而京东和苏宁主打自营，但是PoP店（非自营店铺）的数量和淘宝无法相提并论，平台业务并不强悍。
小红书相比阿里平台的影响力、经营能力更是望尘莫及，只能简单地引入店铺扩充SKU，很难做平台级的店铺运营。此举虽然极大地丰富了平台产品的种类和数量，但由于对供应商的管理经验和能力都不足，导致其假货纠纷频出。所以平台化战略可能有价值，但是绝对价值有限。
特别是在2016年，国家发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，规定跨境电商零售进口商品将由原来征收的行邮税改为由关税、增值税、消费税组合而成的综合税负，这又给跨境电商行业带来了新一轮的洗牌。
大批的跨境电商*，包括曾经处于第一梯队接近C轮融资的知名跨境电商平台蜜淘，此政策也给小红书本就不乐观的跨境电商业务带来巨大的冲击。
第三次转型：ODM和线下门店的摸索
随着流量成本、运营成本、监管成本越来越高，小红书从涉足电商业务以来，一直处于亏损状态，不免急迫地寻找新的盈利点。2018年小红书开拓了自有品牌“有光”，产品涵盖卧室、厨房、浴室、美妆、出行等用品，以期增加收入和利润。
“有光”品牌的定位很大程度上参考了网易严选的OMD（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）路线。ODM是指制造商设计出某个产品后，被另外一些企业看中，修改后或直接贴上后者品牌进行生产。其中，承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
但无论是网易严选、小米优品、淘宝心选还是京东京造、苏宁极物等，都存在同质化严重的问题。同样的商品，改个颜色和logo，就成为新品，对消费者来说无法形成差异化竞争优势。
其实OMD这条路未必是错。由于国内的制造能力基础设施建设完善，这条产业链已相对成熟，由制造商到平台到消费者的路线，砍掉传统中间营销环节及品牌溢价，实现让利消费者的模式被多方接受，平台商拥有自己的ODM产品非常正常。
但是，这种模式目前同质化非常严重，如果想要增加独创的设计就必须拥有自己的设计团队，还要增加制造成本。不仅仅是单纯的人力和资金投入问题，熟悉制造业的朋友应该都知道，从0到1打磨一个新品到上市，内在环节有多么复杂。所以对小红书来说，想要设计制造，不专业，不设计制造，同质化严重，进退两难。
开设的线下体验店RED home也没能逃脱前辈们纷纷沦为“展览馆”的下场，即便SKU超1000个，有很多包括乐高区、扭蛋机、娃娃机、冰淇淋小店、打卡拍照的体验交互场景，AR试衣、试妆等黑科技引流手段也应有尽有，但变现能力非常差，在2020年元旦，两家体验门店均已停业，宣告了小红书线下之路的终结。
在现有趋势下，虽然线下经济被线上冲击得千疮百孔，对线上零售商来说入局的机遇非常大，但无论是对成本投入还是运营经验的要求都非常高，连阿里和京东到现在都没有成功的线上涉足线下的案例，对小红书而言，将线下业务做得专业就更难了。
第四次转型：回归内容平台向新零售转型
在经过几年的茫然摸索和连连撞壁后，小红书终于逐渐认识到自身优势所在和先天的不足。不再将主要精力放在不擅长的零售业务，而是回到初心，建立一个更强大的内容生态系统。
2018年6月，小红书裁撤了电商部门近半的员工，从约500人缩减至200余人。我们不认为这是对2014—2018年间电商探索的全部否定，因为同时段，小红书获得了阿里领投，腾讯、K11等跟投的3亿美元融资，这未必不是一次内容平台与零售结合的新的出发。
随着受到来自今日头条、抖音、快手、趣头条等内容流量平台越来越强势的挤压，小红书势必要借助内容优势实行增长战略。
先是推出了“创作者123计划”，打造品牌合作平台、好物推荐平台和互动直播平台，从创作者中心、活动和产品三方面帮助创作者沉淀私域流量，回归内容社区。
品牌合作平台，通过创作者公开透明报价、品牌方线上下单、创作者接单及支付、交易双重确认、多维度投放数据分析等过程，实现高效连接品牌和作者的广告投放全流程，避免了信息传递的阻隔。
好物推荐平台的逻辑，是小红书作为场景渠道转化优势的最佳体现。通过该平台，创作者在笔记页面添加商品卡片，粉丝可在阅读完推荐后一键下单，实现了在一个页面完成种草到购买的全链路。用户始终在一个场景中，减少了消费决策的犹豫空间。并且创作者可以直接获得销售分成，有利于刺激内容创作的活跃性。
针对之前的网红素质良莠不齐的问题，小红书也推出了“小红书MCN共创计划”，携手百家MCN共建真实、优质的达人体系。
我们看到，虽然小红书此前的零售之路未必称得上成功，但却是对场景变现的重要探索。随着其逐步认清本质，回归内容平台这个老本行，并与阿里这样的强零售平台合作，我们认为这才是未来场景的出路——专业的人做专业的事。小红书将内容平台的运营做到最好，至于卖东西，交给更专业的盟友吧！
第二节 网红书店为什么红
线下书店真的没落了吗？
你有多久没看书了？你有多久没买书了？你有多久没去过书店了？
这三连问，相信扎了很多人的心。阅读书籍对当代的成年人来说，是件越来越稀罕的事，据说中国人每年看的书平均为4本左右，远低于其他国家。
尽管小时候我们都经常泡书店，并且攒零花钱去买书，从经济看到历史，从文化看到政治，从散文看到小说，但伴随着学生时代的结束，对逛书店的热情也一路滑坡，取而代之的是常去影院、商场和网吧。
抛开视频、影视、游戏等多媒体内容对图书阅读的影响，踏足书店的人越来越少还有一个重要原因：线上书城的冲击。
越来越多的人喜欢在线上书城购物，因为线上渠道比实体书店多了以下几点突出优势。
首先，线上书店比线下书店具备更丰富、更多元、更齐全的专业书籍。对步入社会的成年人来说，受限于自由时长，工作后的阅读需求更聚焦在与岗位相关的内容，专业性更强、领域更深，比如一个科技行业从业者，购买的书籍绝大多数会是云计算、大数据、架构等相关的专业书籍。但是这些书在实体书店里肯定不如电商平台齐全，特别是新上市的图书一般不会立即出现在规模小的书店里。
最核心的一点在于，线上图书价格远比线下便宜。实体书店一般按照标价销售，而线上则基本八折优惠，价格方面的竞争劣势一览无余。特别是图书不像快消品类具备时效性，同样是可乐，虽然电商平台比便利店要便宜至少20%，但是便利店立即可得，而图书等上几天再看却无所谓。
体验的差异对实体书店来说也是一把双刃剑。一方面，在书店里悠闲地逛选书籍的体验确实很好，用户可以在实际翻阅内容进行深度了解后再决定是否购买。另一方面，这也往往导致很多人在看完核心内容后就觉得没必要购买了，特别是某些故事性书籍。但是在线上平台，书籍必须购买后才能看到全部内容，很好地保持了神秘感。
在图书的评价和推荐方面，线上书城也具备了先天优势。我们在书店买书，面对高高的书墙，很多时候无从下手，检索起来漫无目的。书店的主动推荐功能更多体现在畅销书区域，但此区域书籍的选品受潮流趋势和店主个人品位影响太大，无法满足用户的个性化需求。而线上渠道则有效积累了大量的书评，更有豆瓣这样专业的书影音推荐社区能够提供参考建议，从而引发用户的阅读兴趣和购买兴趣，并引导其进行购买决策。
所以综上所述，线上渠道的书籍销售种类更齐全、价格更低廉、决策更高效且避免用户免费使用，怎么比较都是线上卖书更具优势，所以线下图书市场受到冲击也是无法避免的问题。
近些年，我国实体书店普遍呈现出生意惨淡的低谷状态，很多寄托了当地人文化精神地标的书店都宣告关门，让人扼腕不已。书店行业是否真的是到了日薄西山的时候，引发了很多人的担忧。
日本的一家书店让大家看到了希望。
茑屋书店的自救
茑屋书店，是网红书店鼻祖之一，被评为世界最美的书店之一，在全世界拥有超过1400家分店，日均人流量破万，每月销售额破亿日元（折合人民币约600万元）。在全世界书店都生意凋敝的情况下，茑屋书店何以能一枝独秀？
茑屋书店率先以“书 X”模式构建体验场景，用设计、服务、感知来营造亲切感和共鸣，的确是做到了对“新零售”人、货、场的重塑。
（1）生活提案：主题区域构建生活场景
不止于卖书，茑屋书店以围绕用户生活的场景为主线，以图书为核心，进行商品的组合和延伸。
书店并没有从品类角度按书籍区和其他商品区进行分隔，而是规划主题，将相同主题的商品和书籍摆在同一个区域，使客人在浏览书籍的同时随手就能购买相关商品。比如食谱书附近就能买到牛奶、拉面等食材，旅游书附近则陈列着旅行箱、水杯、一次性毛巾等旅行用品。
书籍的内容本身就和生活紧密相关，再通过主题区域构建的生活场景，使阅读和生活更浑然天成地融合在一起，通过对书籍内容的阅读延伸到对生活方式的追求，再到对相应商品的购买，形成了一条从需求产生到购物行为的闭合流程。
作为日本第一间提供咖啡服务的书店，茑屋书店的咖啡厅提供咖啡和点餐，书籍可以带到这里边用餐边阅读，虽然有可能会造成书籍某些程度的毁损，但茑屋书店的理念是用书籍把人带到这里，要使消费者体验阅读的快乐，所以这种模式让很多人在店里一待就是一整天。
（2）千店千面：构建不同体验的阅读场景
茑屋书店不同于其他连锁门店千店一面的方式，而是基于地域文化差异，实现“千店千面”，让每一家书店都能为不同读者创造各异的生活体验。
最早设立的代官山店，让茑屋书店被冠以全球最美书店的称号。从涩谷区闹中取静的门店选址，到使用汉字“茑屋”作为店名，到上午7点就开始的营业时间，再到提供早餐以及录像带转录等服务，代官山店营造的一切场景都是为了迎合目标客群：50～60岁的中高产群体，他们社会财富积累较多，生活品质高，对书店拥有念旧的情怀。
位于北海道的函馆店，定位是“三代人的书店”。为了能够吸引三代人一起进入书店，着重构造家庭和社区的场景氛围。不仅书屋的生活场景延伸到旅行、料理、生活、历史、人文哲学、宇宙科学、艺术、儿童艺术、设计9个主题，还设置了儿童乐园供孩童嬉戏玩耍。店内还设有独具北海道本地特色的火炉，给读者营造了一种在漫天飞雪中围炉读书的浪漫场景体验。
（3）专家导购：构建重服务
经常逛书店的读者，一般文化修养较高，对信息敏感程度高且有不低的品位，他们不会轻易相信广告，而更相信自己的判断。所以通过互联网大数据分析来预测消费者行为再进行产品推荐的功能，无法满足这部分人群的需求。
茑屋书店聘请了专家级导购代替普通图书推销员，他们都是来自各个领域的专业达人，比如文学类图书的导购是文学评论家，旅游类图书导购是撰写了很多旅游指南的旅行家，还有美学专家为书店的进货品类、商品摆放、活动策划进行专业规划。
导购推荐的不仅是书，更是茑屋书店所倡导的生活方式。书籍、装饰陈设、人文活动所营造的氛围，使得用户自然滋生了对知识的敬畏感和一并产生的精神满足感。对消费者来说，茑屋书店已经不仅仅是一个卖书的渠道，更是一个文化输出的全场景。场景中每一位用户都被看作一个独立、复杂的个体，并提供宽松的环境使其能够自然表达。通过发现和归纳不同的个体需求背后具有的共同动机，指导书店在需求层面和产品层面实现创新。
这就好比喜爱歌剧的用户，大概率也会喜爱交响乐和芭蕾舞，与此同时他也有可能会喜爱设计或建筑类图书。基于上述种种线索动机，茑屋书店认为这些用户对那些具有内在复杂结构且可被精确控制的事物的美感具有兴趣。
围绕这些具备细分差异但整体基调类似的获取知识的需求，茑屋书店提供了包括图书、讲座、展览、书友互动等不同类型的解决方案，再通过“创造”出一些需求，也就是拓展渠道的新SKU类目，来实现“渠道产品”的延伸。
所以我们认为，茑屋书店是图书渠道自建场景的典范。
自建场景对图书渠道的作用
前面我们说到过，书籍其实是极度适合在线上销售的商品，为什么图书渠道内却出现了自建场景的现象，而不是3C、数码等品类的销售渠道内出现自建场景，这是个非常值得探讨的问题。
实际上，这和渠道销售的是什么无关，而和渠道的聚焦程度密切相关。聚焦程度高，就意味着要放弃品类规模扩张的冲动，成为专业化的商品服务提供商，在特定场景下提供更优质的服务。书店正是因为聚焦在非常垂直的领域，才有可能做到有针对性的场景自建。
所以并非所有渠道自建场景都会成功，比如网红超市、网红电器店、网红便利店等，由于其场景特征，用户不会在店内停留过长时间，服务的投入、价值就很难体现。
图书渠道自建场景，是实体书店自救的一道曙光。越来越多的书店受到茑屋书店的启发，进行了一些有益的变革“渠道产品”的尝试。国内一批传统书店也逐渐在改变，比如先锋书店、西西弗书店、方所书店、万象书坊等。
它们拥有独特的装修风格，开设咖啡区、主题阅读餐厅、文创产品区、活动区等社交区域，丰富书店业态，延长产品线。还通过举办一些文化活动诸如邀请作家举办签售会、讲座，在书店渠道内构建场景，打造公共文化空间，由此一跃成为网红书店。
自建场景给书店带来的收益不仅仅是口碑，还有人气，还有产品库存周转率的提高。这是线下零售非常核心的指标，是指某一时间段内库存货物周转的次数，周转率越高就是卖得越好。
（1）通过场景提高供需匹配和转化效率
很多人去先锋或者西西弗书店还是会买书，即使明知网上的价格比这里便宜得多。因为当他们沉浸在书店场景中，图书已不仅仅是销售的商品，同时也是构建场景的核心元素，用以激发用户对其他商品的需求。
就像人们看电影时，影院搭配贩卖爆米花和可乐，挣的钱可能比电影票本身更多。所以网红书店书籍销售的比例可能与饮品、周边、举办活动的收入比例差不多，这也是渠道构建场景非常正常的现象。
（2）减少图书商品数量
书其实是一种复杂商品，购买决策过程相对比较复杂。只有“读过”才能知道要不要买，这个过程需要消费者耗费不短的时间，并且需要经过沉浸式的选购、使用。
传统书店图书的数量一般会超过2000个SKU，而网红书店基本不会超过500个SKU，它们更倾向于针对场景提供优选图书，降低消费者的选择困难。例如先锋书店基本只有人文、社科、艺术这三个领域的图书，这种商品的筛选不仅符合书店的理念，也会让消费者更有精神的共鸣和代入感。
（3）提供围绕场景的非图书类商品
非图书类商品的库存周转率通常都高于图书类商品，提供围绕场景的非图书类商品将提高渠道内图书商品的平均库存周转率。曾经和朋友们一起讨论过关于书店内消费的有趣心理。如果说书的使用价值在于读，那么书其实是用户无需购买也可以使用的商品，或者购买前就可以使用的商品，所以先前很多大型的实体书店就沦为了“图书馆”。
网红书店和普通书店最大的不同就在于，前者提供的是空间服务，后者提供的是图书商品。类似星巴克提供的第三空间服务，不同的是星巴克顺便卖咖啡，网红书店是顺便卖书、饮品、甜点、周边，却都是以间接的方式为服务买单。网红书店提供的舒适氛围环境，让很多人在翻书时有种不劳而获、占便宜的羞耻感，往往会出于“补偿”心理购买一份饮品或甜点。
所以，图书如果化身场景元素，那么它就给书店产生了相应的衍生和附加价值。如果仅将图书单纯视作一件商品，那么书店与电商平台相比毫无竞价优势。
随着消费升级，人们对于服务的需求和要求越来越高，但直接为服务付费的意愿却没有见长。所以商家必须学习网红书店，通过其他间接的方式体现服务的价值，这对渠道的业务整合及运营能力都提出了较高的要求。
第三节 Hygge店，零售新基建的启示
Hygge是什么？
2019年，苏宁在南京徐庄总部的办公楼内试水第一家新型的零售业态——Hygge（呼嘎）店时，就连绝大部分员工也都不知道Hygge的含义。只有极少数偏爱北欧风格的人知道，它定义的是斯堪的纳维亚人几个世纪以来信奉的一种生活哲学。
“北欧风”近年来在全世界范围内都深受欢迎，我们看到很多复合木板做成的结构简单、白色为主的家具，只要贴上“北欧风”标签就能大卖特卖，导致无数人都形成了“北欧风就是性冷淡、极简”的刻板印象。
事实上，最地道的北欧生活境界是“Hygge”，北欧设计师经常用这个单词来形容他们的设计，大致意思是“欢迎、舒适、安慰、温暖”。同时，它也被冠以很多其他的称呼描述，包括“创造亲密感的艺术”“灵魂的舒适感”“从疗愈抚慰的事物中获得快乐”“点燃的蜡烛边上的一杯可可”。
斯堪的纳维亚地区气候寒冷，全年将近一半时间都在下雨，却被评选为“全球幸福指数最高”的地区，因为当地的人们擅长从每日生活中找寻幸福。不仅仅是提升生活品质感的暖炉、木柴、红茶、羊皮拖鞋等物件，更强调的是从自己珍爱的日用品，以及和喜欢的人共度的时光中所感受到的意义。
这也是在现代人越来越忙碌、生活枯燥无趣的状况下，苏宁未来零售想要带给用户的一种美好体验，由此诞生了“Hygge”生活方式体验店。
苏宁Hygge店是以苏宁小店为原型，从用户需求的感知出发，整合了苏宁全业态的零售服务和体验所打造而成的综合零售体验店。主要从三个关键词的角度去定义。
●延伸
苏宁Hygge店的未来规划是开在一二线城市用户步行可及的地方，实现从工作场景到生活的延伸，全场景覆盖用户的各类需求。
●模块
苏宁经过30年的零售发展，构建了“两大两小多专”的全品类全业态全场景的零售。通过大数据洞察用户的高频需求商品和服务，苏宁将消费品零售、无人便利、轻餐饮、咖啡、鸡尾酒、图书、母婴、综合服务等多个模块集中到Hygge店中，提供最高效、有品质的购物选择。
●社群
Hygge店希望营造一个适合所有客群交流沟通的氛围，为大家提供舒适的聚会场所。开放很多活动，比如读书会、分享会、亲子活动等，通过各种主题活动，让有共同爱好的人聚到这里来，一起享受温暖的“社区”生活。
苏宁Hygge店的七大场景
根据用户不同的需求进行延伸，苏宁的第一家Hygge店，调用不同的能力组件形成组合化的场景模块，目前共形成七大场景模块。
（1）场景模块一：无人店
为了满足用户的便捷购物需求，Hygge店里融入了苏宁最新一代的全数字化视觉无人店“Suning Go”，用户在无人店购物只需要三步：走进去，拿上想要的商品，然后走出来。
Suning Go利用“视觉识别 重量感应”系统精准获取商品信息，消费者从货架取下的商品时即自动加入虚拟购物车，放回商品时则自动清除。利用AI人脸识别技术，消费者出店时闸机自动开门放行，同步系统提交购物车清单完成扣款，且支持单人单账户、多人单账户等支付方式；消费者可以任凭喜好随意在货架上拿取商品，放回的物品从虚拟购物车中删除。曾经烦琐的排队、付款等流程，全部被简化到了系统后台，实现了让消费者即拿即走。
（2）场景模块二：餐饮区
餐饮区是Hygge店最核心的区域，设立在门店的中央地带。食物价格贵、口感不佳是很多主题门店的通病，而Hygge店的餐饮品类却都经过精挑细选，聘请的主厨顾问来自上海苏宁宝丽嘉酒店，口感和品质都达到超高水准。
Hygge的餐饮服务不仅能满足消费者的不同用餐需求，包括上班族工作间隙的午餐、好友聚会的下午茶、一家三口的周末大餐等。餐饮区还可以连接店内所有模块，比如父母带着孩子一起来，那么大人可以在中央地带的餐饮区用餐、喝咖啡，孩子则在旁边的儿童区玩耍，或者在阅读区看绘本。
第一家Hygge店的餐饮区中央专门设置了一个人造“篝火”，点题“北欧”风情，北欧浪漫主义风格的舒适桌椅都是出自知名设计师之手，顾客用餐时听到的音乐也都经过精心挑选，旁边极物区传来的香氛也沁人心脾，再加上美食佳肴带来的味蕾享受，将餐饮区打造成“Hygge五感”理念的集萃，致力于从嗅觉、听觉、视觉到触觉、味觉让用户陶醉。
（3）场景模块三：吧台区
Hygge的吧台区域售卖来自全球各地的优质酒水，比如来自比利时的啤酒。而为顾客提供餐饮服务的，除了服务员还有苏宁研发的机械臂，可以在90秒内做一杯咖啡、60秒调制一杯鸡尾酒。这是苏宁希望借助最新科技为消费者创造无缝、无忧体验的典型表现。
（4）场景模块四：密室区
由于第一家Hygge店开设在总部办公楼，为了满足员工工作和举行小型会议、小型沙龙的需求，特别设计了“密室”。之所以如此命名，是因为在无人的情况下，会议室外观就是一块透明玻璃，一旦有人使用，它就可以通过感应变为不透明，完全保证了会议室的私密性。未来密室将会成为Hygge在CBD店的标配模块存在。
（5）场景模块五：图书区
Hygge店的图书区域是一整面半圆弧状的书墙，和网红书店言几又合作打造，科学调试的灯光、精挑细选的书籍，以及前排设置的舒适软垫，给人提供放松精神的空间。未来图书区域会根据不同的门店，匹配差异化、个性化的用户特点，挑选不同组合、品类的图书进行展示和销售。
（6）场景模块六：儿童区
出于满足全客群的考虑，Hygge店内还叠加了儿童区域，是苏宁红孩子业务模块的展现。未来在Hygge的CBD店，同样会考虑这个模块叠加的可能，甚至还会叠加儿童游乐区。在这个区域里可以举办亲子读书会、小小爬行家等活动，让Hygge成为家庭以外另一个增进亲子关系的线下场景。
（7）场景模块七：极物区
在Hygge店中还容纳了苏宁极物板块，苏宁极物是苏宁自己的ODM品牌，为用户提供高质量、高颜值、高性价比的商品。而Hygge店中的极物商品，是通过大数据选择出的最受欢迎的品类。
上述七大场景模块仅是苏宁第一家Hygge店的组合尝试。根据苏宁的规划，未来Hygge店可以根据不同的选址、不同的面积、不同的用户需求，将这些模块进行匹配与*，打造出品质高度一致、风格却独一无二的门店。
未来零售基础设施
Hygge并不仅仅是一家另类北欧风格的场景体验店，还是苏宁对未来零售的一种探索与尝试。
在零售行业，门店的衰退是个老生常谈的话题，千篇一律的同质化门店早已无法满足当下消费者的需求。原本就遭受线上电商的冲击，2020年又经受了一轮疫情的损伤，绝境求生是行业一致的努力方向。
而线下渠道往场景体验化方向改造，是近年来普遍的共识。未来，线下门店一定不是主打商品陈列的渠道专卖店，而是主打场景体验店。正如苏宁Hygge店，消费者在原木家具、篝火、极光等体现Hygge风格元素的场景里，吃饭、品酒、下午茶、看书，在喧哗的市区体验北欧的悠闲情调，追求的是斯堪的纳维亚半岛的生活方式，而非简单的商品购买。
但说起来容易做起来难，零售业发展迅速、形态更迭多样，构建难度非常大，对传统门店而言经营得当已非易事，更何况谈业态创新。
（1）传统门店的经营模式
现阶段我国的线下门店无非是加盟和自主开店两种模式。
第一种是加盟模式。我们看到品牌专卖店都是标准化和统一的装修风格、商品品类、服务内容、活动，抛开店面位置、大小和人员的经营能力，基本千篇一律。北京和南京两地的优衣库有何不同？同样是在南京市，新世界百货商场的优衣库和德基广场的优衣库有什么不同？几乎没人能回答得出来。
加盟模式的优点是运营相对简单，无论是进货、调货、售后还是管理都形成一套完善的体系，甚至连线下活动和线上小程序、公众号运营都有统一的标准和玩法。店主只需要按照既定体系去做就行，精力可以聚焦在销售上，不用考虑太多管理问题。而缺点也显而易见，体系的成熟就代表一定程度的固化，想在加盟店基础上进行较大的创新型尝试几乎没有空间，店主更偏向于执行，自主权相对不足。
第二种是自主开店模式。这种模式主要依赖于店主的主观意愿和资源导向。倘若经营者拥有海尔的供应链资源，就可以自己经营一家海尔的电器专卖店；如果想经营服装，就可以开家潮流服饰店。优点是自主性高，门店可以完全按照经营者的意愿布置和运营。缺点是从门店的装修设计、选品对接供应商到门店实物管理、店员管理、IT建设等工作，都必须经营者亲力亲为，所以门店业务的好坏和经营者的能力息息相关。
但是，门店经营的任何一项业务都极具专业性，如果只精通其中几项，很难面面俱到，一个疏漏很容易导致满盘皆输，这无形中也提高了开店的门槛。
我有过多年的旅韩经验，曾经试图在南京开一家济州岛风格的体验店，销售济州岛的独特元素、特产、美食。对于店面的装修、陈设我非常自信，但问题的关键在于，刚开始我不懂零售，更缺乏资源。
我发现如果要做餐饮业务，就要考虑生鲜的供应商选择，做好进货、入库、加工等作业，面向消费者要考虑点单、收费等一系列能力建设。在零售区，要提前做好选品，并且基于商品寻找供应商，之后还要和供应商洽谈、签合同，并考虑收发货、退换货、货物盘点、门店陈列、门店销售等一系列问题，至于后续的门店运营更是一门深奥复杂的学问。
最终我放弃了开店的想法，如果不懂完整的零售逻辑贸然入场，可能因为经营流程太复杂、成本也太高而失败。特别是在消费升级的当下和未来，用户对零售商的能力要求会越来越高，低水平的玩家将陆续出局，商家都迫切希望精通零售全盘逻辑的专家援助。
（2）未来零售新模式：个性化场景 零售基础设施
谁能称得上是零售行业的专家？渠道。
苏宁、京东这样的头部渠道，经过几十年的发展，积淀了版图完整的零售能力。除了基于自身业务差异，存在一些特定、专有的零售能力，像供应链、IT、实物管理等能力，几乎是所有门店都需要使用的。
我们不禁联想到交通、邮电、供水供电、文化教育、卫生事业等基础设施建设，它们是一切企业、单位和居民生产、经营、工作和生活的共同物质基础，是城市主体设施正常运行的保证。特别是近来国家大力部署“新基建”战略，包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网等领域，就是为社会提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。
那么对零售业而言，供应链、IT、实物管理等能力也就像是一种公共服务能力。新零售的未来，是否也可以将零售最基础的公共服务能力，抽象形成面向经营前端的能力组件，供经营者组合调用，赋能全行业快速转型升级？
Hygge店就是苏宁对上述问题的答案。Hygge店是利用苏宁零售基础设施的典型案例，基于不同的场景需求，调用不同的零售能力模块形成场景模组，例如：供应链能力，包含商品规划、选品、供应链管理、供应商协同等能力；门店数字化能力，包括实物管理、POS、电子价签等门店能力；会员营销能力，包括会员标签、人群标签、精准营销、私域流量运营等与“人”相关的能力；第三方能力，即部分专业化、行业化的能力通过外部能力提供，如ISV（独立软件开发商）提供的优化选品等能力。
这些还仅仅是面向经营前端能力的一部分，背后还隐藏着来自大中台的能力支撑，如交易中台、商品中台、财务中台、供应链中台、大数据中台、AI中台等。基于零售能力模块的拼接组合，可以快速形成一家Hygge店的经营模型。
这种模式将彻底颠覆现在的门店开店模式！未来，大型渠道将成熟的零售能力整合成为零售中台，提供开店所需的各种资源和能力，如供应链、IT、物流、金融、门店数字化等。这样，渠道将由零售商转变为零售服务商，提供零售基础设施。而前端经营者利用零售中台提供的各种模块化组件搭建形形色色的专业门店，他们的所有精力都只需要用于考虑消费者的需求，打造消费者需要的场景，为消费者提供最好的服务，而业务实现的问题就可以放心地交给零售中台。
渠道的运营者不再需要对接每个供应商，平台会提供一个巨大的商品池，店主只需要在其中选品上架。如果选品池中没有店主想要的某种北欧风木椅，店主仅需告诉平台自己的需求，再由平台去和品牌商谈判即可。
这正是Hygge店给新零售带来的启示：未来零售能力一定趋向于一种基础设施，就像拼积木一样，调用各种各样的模块搭建成不同的专业渠道，这就是S2B2C模式，最后形成细分，由专业的人做专业的事，共同支撑全行业高速发展。
