丹纳赫经营体系DBS的改善工具《问题解决流程》PSP，源于丰田生产系统，以PDCA为基础，以A3报告为载体，成为全体员工的共同语言。
PDCA也叫做戴明环，大胆假设、快速试跑、小心求证、迭代升级，循环往复。
丹纳赫的PSP中采用的是四步法（DIVE）：确认，调查，验证与执行，确保维持。
其实，这些方法工具并没有本质的区别，都是遵循戴明的PDCA循环。叫什么名字，分几步走也不重要，重要的是用：干什么用？谁来用？如何用？用的结果？
PSP是解决问题的思路、技能、流程、纪律，不是简单的工具，PSP在战略部署和日常管理中都是必不可少的。
我们要建立的是一种A3文化氛围，让所有部门、不同职能的领导及员工能通过以下方法有效地解决问题：
把问题当作团队及个人改进的机会；
关注问题的关键点，以有事实根据的数据来分析问题的根本原因；
执行那些与根本原因系统性相联系的可维持的对策从而解决问题；
以团队合作的方式解决问题；
确保对策的维持。
在工作中，我们总是找不到正确的解决方案，问题反复发生，是因为我们不能找到正确的问题。就像往往我们成功了，但我们不知道自己是怎么成功的，失败了也不知道自己是怎么失败的，缺少了前进的根基。
用PSP解决问题，一定要拿数据说话，经过了科学的分析理性的思考,有凭有据有说服力。
PSP采用的是四步法（DIVE）：确认，调查，验证与执行，确保维持。
第一步，确定问题是什么?
一个好的问题描述需要有的四个要素……
目 标 : 标准或要去哪里
现 状：我们目前在什么地方
差 异：目标/标准 与现状间的差距
趋 势：时间、数量、成本等的变化趋势
思考问题背后：
从趋势上看问题有哪些特点？
问题的范围是什么？
问题存在了多久？
是孤立的现象吗？
确切的问题是什么？
谁负责这个流程？
合理性是什么？
你决定如何解决这个问题？
你了解了什么？是如何了解到的？
你有没有去现场去收集和验证事实，以清楚地了解现在的状况，而不光是依照数据和传闻？
有其他的人一起参与么？
团队跟上进度了，还是落后于进度，还是处于停滞不前的状态？
第二步，根据80/20柏拉图原则,缩小关注范围，直到找到真实的“问题发生点”和原因。
缩小关注点到3个（或更少）的真实原因，用5Why、鱼骨图等方法对真实原因继续深入分析，找到根本原因，根据根因找对策：
确认发生了什么？
确认现在和发生前的情况和条件
什么时候发生的？
在流程的哪步发生？
什么样的措施也许可以防止问题的发生，但是却没有采取这个措施？
什么发生了变化了？
真实的部件，发生问题的真实事物，真实发生地，发生的真实条件（情况）
调查次品位置、使用方法、环境、状况、调查次品类别、物料、产品差异
第三步，验证，迭代复制
确保问题不会再次出现，确认是否有进一步完善的机会；
用PDCA来推进对策的实施，确保实施和监控各方对计划的理解一致性；
确保团队按计划执行，确定“谁”在“何时”去做“什么事”，有什么样的交付物。
第四步，建立日常管理，确保改善的维持
是否有持续性的和跟进的计划？
计划的详细内容是否完整，是否有可执行性?
如何在现场验证对策的有效性?
谁是负责人?每个团队的成员是否都认可各自承担的责任？
团队进度是按照计划，还是脱离了轨道，还是停滞不前？
任何不合理的地方或逻辑断裂处都需要被关注和予以思考判断。
丰田和丹纳赫人事管理的制胜点是把人当资源，把“人”看成公司扩大与发展的关键，训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。
只有人能够思考问题、解决问题和改进问题。一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。有了员工智慧的主动发挥，才有真正的企业竞争力。
个人能力＋思维模式＋流程＝组织的能力
DBS还有一个改善工具《日常管理》，日常管理的目的就是及时暴露问题、解决问题、达成目标。
