安踏就是一个很好的例子，既找到外部环境越来越多的细分市场，创造了新的需求，又充分调动内生能力，从而找到品牌新的增长空间。
在增长变得越来越扑朔迷离的今天，在衰退和低增长成为新常态的今天，我们应该从中学习什么？
一、逃离内卷核心就是创造需求能力
就像科特勒中国合伙人王赛《增长结构》一书所述：“增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量”，外在变量来源于宏观经济和产业，内在变量来自于模式和运营。
外在变量，也在发生变化，正进入了新阶段。过去，取的势是宏观经济和产业处于上升期，市场上的企业都是同向竞争；今天，取的势是在这些存量客户未意识到的需求，即创造需求。
客户需求的满足，可以分为三个阶段：迎合需求、超越需求、创造需求。
以手机行业为例，小米手机是典型的满足需求型爆品，填补了中低端智能手机的缺口；
华为手机是典型的超越需求型爆品，有独特的技术创新，比如影像（人像摄影、超级夜景、潜望式变焦）、超级快充、5G、芯片架构，这些技术创新为华为构建了稳固的护城河；
iPhone是典型的创造需求型爆品，用智能机改变了功能机行业，以极致的产品能力，引领消费者进入一个品类全新的时代，创造了客户没有想过的需求。
所谓创造需求，是使人们的潜在需求得到激发并得到满足。
通过创造新的产品或服务，或者重新定义现有产品的用途，可以满足也许连消费者自身并未意识到，也没有表现出来的，比如马车之后的汽车，传统手机之后的智能手机，这种需求是一种创新。
苹果公司的iPhone创造了触摸屏手机的需求，过去没有人认为手机可以没有物理键盘和按钮。
创造需求，需要对于新场景和新赛道的敏锐捕捉，然后一旦超出消费者的预期，就会产生惊喜，就会产生口碑。
从发展历史看，中国体育用品装备，经历过迎合需求、超越需求两个阶段，现在已经进入创造需求的阶段。
因为制造业的同质化，让相关的运动鞋帽，服装产品进入到竞争的红海，运动品牌进入比拼成本控制的时代。
但其实另一方面，消费者是有着各种不同的细分标准，包括人群的细分，包括场景的细分。他们在每个细分领域可能都会产生以往没有意识到的新的需求，这个意味着消费者的需求呈现碎片化的特质。
而在这方面，安踏集团有着自己的思考，并形成了自己的优势。
比如举重鞋，在安踏为中国举重队提供专业装备之前，体育市场并没有真正为举重项目开发的相关鞋类产品能在大众领域流通和受追捧。
但安踏开始为中国举重队研发专业举重鞋，并将这个全新的细分垂类产品推向了大众市场之后，很多撸铁健身的爱好者发现，这款鞋能帮助他们在撸铁健身举重的时候降低负荷，提升效率，于是变成了常规需求。这其实就是安踏创造需求的一个例子。
再比如安踏品牌有新的露营服和鞋的产品，而且分季节款式在电商平台的销量也是很不错。
原因就是安踏注意到用户在露营湿气大，需要在复杂路况下运动，于是推出户外运动鞋，增加鞋底厚度和不同花纹，应对不同的场景，一下子就在露营人群中热销起来。
另外，儿童运动一直是以前所有品牌忽视的一个市场。
安踏发现，其实很多儿童在学习期间会参加各式各样的体育运动乃至课外培训，迫切需要对应运动的相关细分运动鞋服对其运动进行保护和支持，于是研发了平衡车、花样滑冰、艺术体操等儿童课外兴趣运动专业装备。
另外，看到篮球热，安踏就特意给孩子研发专业篮球鞋，ANTA KIDS的相关产品迅速在电商平台成为爆款……
实际上，安踏官网上现在出现了很多以前从来没有被人关注过的产品品种，而且卖的都很好。
这其实是因为安踏把服务国家队的科技用在了这些鞋和服装上面，普通的大众爱好者就发现这些鞋和服装，比其他运动品牌的通用款更加有专业性，也更符合项目的本身特点，于是快速在爱好者群体中普及。
这就是消费者原来没有或者没意识到这个需求，安踏因为赞助国家队，通过研发把产品拿出来了，然后这就变成市场真的需求，进而变成热销产品。
创造需求的能力，实际上是所有品牌逃离当下内卷最重要的核心能力。
二、增长结构是创造需求的显现化
对于多元化的创造需求，出色的企业一般会选择一套增长结构来覆盖新场景、新细分赛道下的客户需求，实现不同的客户组合，建立不同的客户资产，例如多品牌的方式，华为之前华为、荣耀、NOVA等子品牌，到现在又出非凡大师和星耀的子品牌；
再比如宝洁、路威酩轩（LVMH) 等大品牌的品牌矩阵， 无一不是在利用增长结构的搭建来实现创造需求的。
科特勒中国合伙人王赛在《增长结构》一书中所述，企业增长的背后是建立在坚实的客户基础之上，当客户结构不同，就需要关注不同的竞争结构，通过不同的市场战略，实现企业的竞争优势。
为此，又要驱动企业进行差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化，即差异化结构。
通过这套增长结构的搭建，最终建立了一套包括客户价值、财务价值、资本价值在内的价值结构，形成一个闭环，这是整盘增长棋局背后的“棋谱”。
现在企业要发现新场景、新细分赛道，这样的客户其结构都不太一样，所以要通过差异化找到新的增长机会，然后在客户的某一个需求上单点突破。安踏集团是增长结构的高手。
安踏集团超越耐克中国的事实说明，中国运动鞋服市场远没有饱和，任何市场参与的品牌其实都有增量扩展的空间。
站在市场角度上讲，单一的品牌和产品能力并不可能覆盖到运动装备领域消费者出现的新需求，也不可能帮助品牌完成创造需求的整个过程。
因为，现在消费者已经不是一件运动服，可以应对所有运动的局面了，随着运动场景的划分和消费者年龄性别的划分，会出现不同的需求和潜在的产品购买方向。
而这些差异化的细分需求和细分赛道，其实正是多品牌的差异化增长结构的支撑。
从王赛的增长结构理论能看出，越来越差异化的消费需求，必然带来企业经营结构上的重大变化，要更加灵活但更为专业地应对这样的变化，多品牌协调展展这种不同增长结构的设计，一定是想多元创造需求的企业的必选。
从赛道、场景和人群这三个维度来看，单一的增长结构品牌设计已经很难满足运动装备发展趋势，企业需要去满足新发现的需求和细分市场，这成为企业未来增长的一个非常重要的逻辑。
比如安踏主品牌应对的是主流运动，斐乐应对的是时尚运动，始祖鸟应对的是户外运动等等，它们会有不同消费群体的细分。
同时，安踏还通过对场景的分类，建立各个品牌可以覆盖的市场边际。然后再通过对大品类的细分，从而找到消费者真正可能的碎片化潜在需求。
最终在大品类下，利用这个品牌的影响力创造新的需求，达到新的增长。
