中报显示，安踏品牌上半年收益增长6.1%至141.7亿，继续保持中国运动品牌领导者地位；而FILA品牌的经营溢利同比增近50%，经营溢利率达29.7%，恢复到历史最好水平；
包括迪桑特及可隆体育在内的其他品牌收益同比大增77.6%至32.5亿，增速创新高，已连续22个季度保持双位数增长。两个品牌的店效也实现了和收入增速相匹配的大幅成长。
这其实就是一个差异化增长结构很好的例子。
而这个过程中，安踏自身对于多品牌的管理能力是核心要素，也是其他企业必须要学习的一个能力。因为具备多品牌的管理能力和运营能力，是安踏真正能实现创造需求的核心。
三、运营方法论是创造需求的科学化
企业要推动一套组合的增长结构，就需要建立科学运营方法论，在品类心智、人才差异化等方面都支撑得上。
任何一个企业经营，都会符合三段论的逻辑：第一段要考虑的是客户和客户需求，客户和客户需求在一定时间内相对恒定；
第二段要考虑的是打造满足客户需求的产品、服务、品牌和营销，需要具备竞争力，否则它容易被竞争对手所替代；第三段是打造洞察客户需求、创造产品服务的组织和人才。
安踏在这方面应该的经验最丰富的中国公司之一。
从2009年收购斐乐，并把其打造成中国第三大国际体育品牌，就已经积累了这样的经验：洞察需求、打造品类心智、卓越零售运营、人才组织建设，这个经验现在不断的被复制在收购回来的迪桑特、始祖鸟等品牌身上。
而这套经验现在被归纳为一个多品牌运营的方法论，也就是以“心智品类打造”、“卓越零售运营”两大关键动能，通过多品牌管理协同能力、多品牌零售运营能力、全球化资源整合能力三大能力，形成专业运动（创新）、时尚运动（高品质）和户外运动（高潜力）三条增长曲线的矩阵式增长模式。
所谓“心智品类打造”是指安踏通过发展特定的运动项目装备，吸引消费者的注意并建立消费者对于新产品的认知，从而激发消费者的心智。
例如FILA通过推出高尔夫、网球和跑步等三大菁英运动战略，以及艺术运动结合、顶级渠道、代言人引领和鞋品创新引领四大项目，持续推动品牌发展。
此外，FILA还与迈凯伦合作，将迈凯伦的超轻量碳纤维技术应用于时装工艺中，进一步提升了品牌的科技含量和轻量突破。通过这些举措，FILA这些专业运动领域的占比非常高，也引发消费者在进行这几项运动时，对于FILA开发的相关鞋服产品的选择倾向。
所谓“卓越零售运营”，指的是一种高效的零售管理模式，通过数字化技术和数据分析，提高零售店铺的运营效率和销售业绩。
整个过程通过采集和分析店铺的销售数据、顾客行为数据等信息，制定针对性的营销策略和商品陈列方案，提高店铺的销售效率；
同时，利用物联网、人工智能等技术，实现店铺库存、订单等信息的实时监控和管理，提高店铺的运营效率；而且要通过线上、线下等多种渠道，为顾客提供全方位的购物体验，增加店铺的销售额。
具备了这两种动能，安踏集团的产品研发和销售就可以保证创造需求的能力实现，并可以快速将企业发现的机会变成销量，最终实现企业的市场增长。
当然，光具备这样的动能还不够，多品牌是应对创造需求的基础，而对于多品牌，安踏有着自己的实践，提出要强化三大核心竞争力。
第一个能力是多品牌协同管理能力，这个能力实际有三层定义：首先，是多品牌布局和价值打造。
集团旗下三大品牌群覆盖了三大核心赛道，对应三大增长曲线，各品牌群专注于品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，聚焦如何最大化为消费者创造价值。其次，是多品牌资源协同共享。
这个战略就是努力推动创新、数字化、供应链和物流四大中台资源在集团层面实现协调共享，让多品牌发展有一个良好的中台底座。最后，就是多品牌管理与服务支持。
集团利用已经建立完备的战略管理、财务风控、人力资源、IT系统等管控与服务职能，通过被以往经验认证有效的各项管理机制与标准，可以实现对于前端多品牌运营的高效赋能。
第二个能力是多品牌零售运营能力。
安踏集团在中国零售市场拥有超过30年的渠道管理和终端运营经验，使得主要品牌都已经在各自战场实现零售运营效率行业领先，未来集团将继续保持和扩大这一优势，并帮助新收购的品牌快速构建细分领域的竞争力，形成自身增长引擎。
第三个能力是全球化运营与资源整合能力。
安踏集团的品牌宣传、零售渠道、研发网络、供应链及生产基地遍布全球，在北美、欧洲及亚太共有7.5万个销售网点，在美欧日韩等地建立了研发设计工作室，并和全球60多家顶级科研机构、高校以及上下游3000多家供应商开展联合创新。
未来，集团还将加大中国品牌的海外拓展，持续打开品牌的全球化格局。
最新消息显示，10月16日安踏集团发布公告显示，已经与MAIA ACTIVE服装达成一致意见，收购其75.13%股份。这其实补上了安踏集团旗下现在没有独立女性运动品牌的缺陷，可以进一步强化安踏在垂直市场的竞争地位，去与Lululemon（露露乐檬）为代表的那些细分女性装备品牌进行竞争，增加安踏的发展底蕴，满足细分市场的需求。
表面上看安踏集团的多品牌战略是商业模式创新，但要想做好多品牌战略的运营和布局，那么品牌运营、资源整合数智化能力的突破就是一个根本要素。
尤其是针对于细分市场消费者潜在的需求挖掘，从而针对这些潜在的需求要素创造新的产品来满足这些需求，实际上背后是有强大的数字化能力做支撑。
一系列的保障可以让消费者的需求传达非常清晰，并通过数字化的研发快速响应，实现创造需求，进而找到新增长空间的目标。
结论：
其实外部市场永远都有增长的空间，就看企业能不能运用自己的内生能力找到这些空间，并利用空间给消费者创造新的需求，进而产生自己真正实际意义上的增长。
一切增长空间靠设计。
从产品管理的视角看，创造需求是一种将市场需求、用户体验、技术实现、商业模式等各种要素有机结合，从而寻找新的需求点，以提供更具创新性、更有价值的产品或服务的过程。
从创造需求的视角来看，企业要实现持续发展和增长，就必须不断寻找创新和突破的机会。
某种情况下，创造需求才是企业在不确定时代的增长底牌之一。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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