项目实战中最佳是结合宽带德尔菲的计划扑克，因为扑克法有一点要吐槽就是太浪费时间，虽然不允许一直打牌打下去，不过讨论起来也是耗费大量的时间，甚至演变成了交流会偏离主题。
在估算时进行适当的预先设计讨论是必须的，然而讨论太过就会越走越远，有一种有效的方法可以鼓励一定量的讨论，同时避免太久就是2分钟沙漏，当讨论开始翻转沙漏，沙子漏完进行下一轮扑克。
相对估算
“相对估算”是使用“比较”的原则，通过用户故事（story）之间的大小对比进行估算，估算后的结果没有时间单位。
1）咖啡杯
在项目中经常有一些不重要的工作花了比预期更多的时间；而有时还会出现新的和未知的任务，整个过程花费比我们预期的时间更长。我们尽可能地在估算中考虑这些情况，
但是我们还是会因为错误的估算受到指责，所以最好做一个相对的估算，做敏捷估算时，请先忘掉人天或人时，因为对于人天或人时来说，人与人的能力是不太一样，在敏捷中，我们更加看重的是团队的整体。
而敏捷估算关注的是工作量的规模（大小），而不关心谁来做，不关心花多长时间做完。它的规模计量单位使用的是一个抽象的单位一一故事点，故事点是一个相对值，是一个相对倍数，和人天、人时没有关系，在进行故事点估算时，我们先找到可能最简单的故事，将它的点数设为1点，接下来用其他的故事与它进行比较，如果另一个故事比这个更复杂，那个故事可能就是3点。
图4相对估算
2）T-Shirt
T恤尺码分类法顾名思义，通常用于非常大的事项来确定积压工作的大小，度量单位通常是XS、D、M、L、XL、XXL
Scrum团队聚集在一起，对积压事项进行公开讨论，通常会考虑时间（一般以人天为单位）注意T恤法本质上不是数字，目的是为了让技术团队发挥创造性的一面，保持开放心态更容易接受其它团队成员的观点，适合刚开始进行敏捷项目管理的团队。
产品经理会对每一条需求评估上业务影响力的尺寸，如：XXXL 影响一千万人以上或是可以占到上亿美金的市场，XXL，影响百万用户或是占了千万金级别以上的市场，后面还有XL，L，M，S，这样下来。
开发团队也一样，要评估投入的人员时间成本，XXXL表示要干1年，XXL干半年，XL干3个月，L干两个月，M干一个月，S干两周以下。等等。
于是，
- 当业务影响力是XL，时间人员成本是S，这是最高优先级。
- 当业务影响力是M，时间人员成本是M，这是低优先级。
- 当业务影响力是S，时间人员成本是XL，直接砍掉这个需求。因为是亏的。
- 当业务影响力是XXL，时间人员成本是XXL，需要简化需求，把需求简化成XL，时间人员成本变成M以下。
相对估算步骤：
1）寻找一个参照故事A作为1个故事点（用来度量完成1个story所需工作量的相对单位）。
2）迭代的每个story和A做比较，得出这些story需要几个A的工作量，即为几个故事点。
3）完成故事A，获得故事A的实际需要的时间，即可推算出完成所有story需要的耗时。
亲和估算（三角测量）如果你刚刚开始一个项目，待开发项还没有估算，或者正在准备发布计划的时候，亲和估算将是一个非常好的技术。
对于亲和估算，其参与人包括：产品负责人、团队和ScrumMaster。来做这种估算的一种不错的方式是把不同规模大小的用户故事按顺序排列，并贴到墙上，然后再将每个故事卡移动到合适的列上。
如果新产生一个用户故事，与已经存在的故事卡做比较，然后把它贴到合适的“列框”里，如果这个新的用户故事的规模与已有的看上去能匹配，贴上去就好了。
如果是相反的情形，那么我们要与团队进行一个阶段点的讨论，来确认一个故事点的含义以及重新进行单位的校准。如图5
