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宋瑞锋，合易咨询集团咨询总监、山东顺为易合企业管理咨询服务有限公司总经理。
前段时间，跟几个企业的董事长、HRVP和OD专家调研交流企业管理所面临的问题：在当前经济形势和新冠疫情影响下，他们最希望人力资源能发挥什么作用？结果排在第一位的是：人力资源在“开源节流”上能做出什么快速有效的事情。在交流过程中，大家也都会提到这样几个关键词儿：经营、投产比、人力体系建设、薪酬总额和编制管控。因为差异化的观点和关注点是因人而异的，所以我把一些共识的、有价值的观点分享出来，为大家提供一些经营和管理参考。
场景一：业绩大幅下滑、企业持续经营困难时地“硬着陆”方案
多数情况下，企业不得不快速止损：互联网、贸易、IT等“薪毛比”（薪毛比，即薪酬总额与毛利总额的比例）超过50%的轻资产公司，应考虑：砍掉低毛利业务，暂停新项目研发投入和人才招聘，强化现金流管理和裁员降薪；制造业、能源化工、食品加工等薪酬比低于20%的重资产公司，应尝试暂时关闭一些低效益产品线，降本降耗、强化供应链管理和现金流管理，员工按天计薪，甚至要考虑剥离或出售、*非战略和主营业务。在事关企业生存的关口，经营决策务必要重视现金流管控，且应做到快准狠。能活下去比什么都重要！
上述方案并不是独创建议，而是眼下很多企业经营调整的现实写照。这种类似休克疗法的操作对缓解企业经营压力而言，效果是立竿见影的。当然，副作用也非常明显：企业会在雇主品牌、股市表现、社会责任和企业信誉等方面产生较为长远的负面影响。建议采用这种止损方式的企业要特别注意拉长时间周期去缓冲处理。长期看，企业也要做好东山再起的谋划，更要维护好跟合作伙伴的关系，鼓励全员营销和缩减与产出无关的费用。从人力资源的角度看，则要做好针对离职员工的合规补偿、关键岗位人才的盘点和保留、优化绩效与薪酬激励政策、精简组织架构和优化业务流程等，以降低负面舆论影响、保留核心人才、鼓励增量产出、提高决策效率和市场响应速度。
场景二：业绩暂时下滑，企业亟需经营提效时的“练内功”方案
从更长期的中西国际关系和经济发展趋势看，外销转内销是循环转型的国家政策导向，应作为制定公司业务战略的关键输入；过去依附于产业链、大客户、政策红利等实现高速增长的企业，也应基于供给侧改革趋势考虑业务结构调整、混改*、业务轻资产化以及提前布局跨界业务等以强化风险抵抗能力。经营跟管理还是不同的，“经营提效”就应优先从经营上解决业务发展的方向、目标和路径，其次在管理上匹配相应的管理举措支撑经营活动。所以企业经营策略不调整，内功上做任何“开源节流”的动作都是锦上添花的行为，解决不了根本问题。
围绕“经营提效”，人力资源管理应从“ROI”的投资视角制定策略和执行动作。人力资源政策上应从薪酬总额管控、业绩目标管理和人力编制管控等方面建立导向冲锋的匹配策略。建议如下：
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设立一级部门级奖金包管理机制，强化奖金包与增量业绩挂钩的权重。调整集团薪酬总额管控的角色定位，从管控“发钱”转化为鼓励“挣钱”，给予一级业务单元更多的激励权限，让一线管理者的激励角色从被动转为主动，树立“奖金是挣出来的”基本理念，鼓励多打粮食、激发一线的员工活力；在个人薪酬上，应调整薪酬结构，优化固浮比，降低工资性支出对现金流影响的压力，同步强化目标激励机制，做到不让雷锋吃亏、鼓励多做贡献、多劳多得。
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业绩目标管理改善上，可按对象区分组织绩效与干部绩效。组织绩效的考核结果与组织奖金表、组织年度绩效分档比例关联；干部绩效的考核结果与组织绩效考核结果、个人年终奖金、调岗调薪及晋升相关联，强化考核应用。在考核形式上，可以将最关键的一个经营目标设置为开关指标，开关目标完不成则取消年度绩效奖金和次年晋升资格；同时，针对直接影响“开源”的产出部门，如营销、产品、制造、研发等组织和干部应设置共担性目标，如销售额、利润、库存周转、回款等，以将前后端部门的责任和利益绑到一起，共促目标达成，实现一荣俱荣、一损俱损。
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在人力编制管控上，应思考从薪酬总额管控、人效、组织与岗位优化、业绩目标管理等角度构建联动机制。从管理逻辑上建立薪酬总额、人效优化与人力编制管理之间的强关联关系，构建一体化管理方案。薪酬总额管控要受人效优化要求限制，人效指标的设定应基于经营目标设置要求，可以按照一个战略规划周期为优化阶段，建立以标杆基准为优化目标的ER同比优化率或EP同比优化率要求，逐年优化人效指标；薪酬总额增长则应建立利润增长与人均利润增长；产出部门薪酬总额增长与产出部门薪酬总额增长；业务单元薪酬总额增长与集团整体业绩增长、整体薪酬增长的逻辑关系等。
在组织与岗位优化角度上，应强化产出部门的量化指标要求与人力编制的关系，目标增、人效增则编制增，反之亦然；非产出部门则应尽量精简组织和岗位，通过岗位合并取消编制，通过专家论证、述职及“出二进一”等模式管控编制；以季度为时间单元，建立业绩预警管理机制，将目标达成情况与编制管控、奖金发放、干部任用等关联应用。
针对“开源节流”的其他衍生思考
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当前形势下，我们看到重点提“开源节流”的企业，从某种程度上也反映了这些企业人力资源经营管理的缺位表现。难道没有这些客观因素影响，“开源节流”不也本应是一种常态化操作么？未来企业应建立以人效为导向的人力经营管理机制。
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“开源节流”的行动举措覆盖到编制管控和薪酬改革时，不应被理解为减员降薪。作为盈利组织，企业应建立人才管理的二八原则导向，通过人才盘点识别和保留住支撑企业核心竞争力的关键岗位人才，避免一刀切。
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“裁员”一直是互联网大厂等轻资产公司的“控成本”举措，这是毋容置疑的。因为互联网企业的生产要素和成本主要是人，砍掉业务、减掉人就是降成本，“灵活性”非常大。同比而言，制造业的成本主要在原材料、库存和机器设备厂房等固定资产方面，人力成本占比小，通过减人驱动提效所起的作用是有限的，因为这并不会影响原材料或设备采购、厂房租金、设备折旧、库存呆滞等大额固定成本的持续支出。作为一种薄利生意，制造业企业在这些年的轻资产化、产线智能化、多元化和跨界投资等经营操作，无疑也是一种趋向“高人效”业务的行动表现。
写在最后，人力资源的“开源节流”举措仅仅是企业经营管理的一个方面，而建立以人效管理为导向的动态化人才经营与激励机制也应该成为大部分企业的关键选项。
