接上一篇项目CEO的甄选，战略投资项目整个团队的搭建更为重要，团队搭建是集团孵化类项目，也就是战略投资项目永远绕不过的难题，团队的搭建进程几乎与战略投资项目布局进展是同步的，人才跟不上来，业务就推进不了，这是客观的事实也是项目推进必须跨越的障碍。当然团队的搭建不是一蹴而就，是循序渐进的，团队搭建过程中是允许尝试试验的，不可能你招一个就能一直干下去一直干好，肯定是动态优化的，也是伴随着业务发展要求来配置的，公司业务是不断变化升级的，团队自然也是不断变化升级的，尤其是关键岗位都是按照业务的持续发展不断升级来完成团队的磨合和优胜劣汰的。
在搭建战略投资项目核心团队的时候，不同的岗位要求有着不同的资格要求，这里从团队整体搭建的维度来梳理一下最重要的几个深坑，也是笔者多年经验中碰到的最容易引起严重矛盾博弈，同时可能会给项目带来重大损失的几个关键深坑，不可不察必须擦亮眼睛。
首先是股权结构的坑，战略投资项目当然要给创始团队一定的股权激励，可以是实股激励也可以是期权，但是在实股激励的时候一定要注意股权不能分散，不能平均，股权激励兑现的时候不能遥遥无期毫无效果，又不能被团队给刷了轻而易举。这个时候要保证创始带头人，也就是CEO的核心地位，给与他最大的额度，同时把关键岗位的股权分配权给予创始人，让他抓住分配权来凝聚和激励团队，这是非常关键的，很多创始*把这个分配权力抓在手里，不让CEO插手，最终的结果就是团队听CEO的，只听*的，运营层面失去了凝聚力和管理能力，项目完全推进不了，这个时候创始*要掌控的股权激励的整体额度和规则，而不是激励额度内部的分配权，这是深坑一定要注意，那就是股权分配不能太散雨露均沾，不能太平均没有效果，要注意吧分配权限给予CEO，让他来凝聚团队形成激励。
其次是团队背景的坑，不能太过接近，很多时候人以群分，团队搭建的时候最容易犯的错误就是聚集了同一类人，同一个领域的人，比如做演艺就都是演艺领域的人，做文创就都是文创圈里的人，这样就容易造成大家的认知和理念完全一致，在做管理决策的时候趋同，就会发生群盲的错误，大家都在一个圈子里，或的信息和认知也是一个圈子里的，这怎么行？尤其是核心团队总监及以上的人人才，一定要搭配不同背景和不同圈子的人进来，比如标准的配置离不开科技领域的、资本领域的，这两个领域的人才无论做哪方面的项目都是不可或缺的，技术和资本是穿透性要素，这两个方面的人才也是一样，给团队更深刻的技术和科技认知以及更广阔的资本商业认知，即使在同一个行业领域之内，也要早不同体制、不同文化背景、不同细分领域的人才进来，提供不同的视野、不同的见解，确保管理决策更可选更靠谱。
再次是豪华陷阱的坑，也就是面子工程的坑，如果是为了引进投资人，片面追求豪华团队，引进的核心人才都是行业顶尖，就坏了，大家谁也不服谁，成为群氓了，团队凝聚力就是个问题，管理难度和幅度也会更高，尤其是创始人CEO和其他副总级别人才如果背景和能力趋同，那么谁也不服谁，谁也说服不了谁，面和心不和，就会造成政令不一、管理混乱甚至内斗内耗的后果，这种现象是屡见不鲜的，很多创始项目最后分崩离析走向失败，核心就是管理层没有凝聚力没有灵魂人物，战略投资也是如此，要找到最匹配的人才而不是最豪华的人才。这一点大家一定区分清楚，我们说的创始人CEO要尽可能的尽善尽美高规格高要求，但是其他分管职能领导和关键团队成员就要又专有好用，体现出在团队互补的价值来。
最后是成员品行有硬伤，无论这个人多有才华，如果性格和人品上有硬伤，甚至做出过出格违规违法的事情，这样的人不论多有才华都不能用，这是硬伤，很多创始人往往看重一个特质就敢启用有硬伤的人，往往造成不可挽回的损失后果。笔者曾经参与过的一个战略投资项目，创始人招聘的设计总监在品行上极其不端，往往做一些很幼稚的出格的事情，也屡屡和同事产生争执矛盾，但是创始人看重此人的设计才华，多次容忍袒护，最终造成此人近乎打砸抢烧的行为，对团队整体的影响和信誉造成很大的影响，甚至使得团队整体人心稳定，可以说后果也是不可估量的，有硬伤的人是万不能招聘的。
应该来说这四个深坑发生的概率非常大、频次也非常多，每一个项目遇到的都不尽相同，但是项目团队是要打仗的，兵者国之大事，所有的问题归根到底都是人的问题，人对了，事情也就对了，如果人不对，就算集团投入太多资源，可能都是事倍功半的，尤其是战略投资类项目，原始资金都是集团承担的，搭建一支可控可信可用可成项目是最关键的，也是最要用心做好的。
都说小米的商业模式是互联网模式创新最具典型的代表和集大成者，但是小米的商业模式也不是无中生有的，虽然其中不乏雷布斯天才班的架构设计，无论是他本人在多种场合的解读，还是小米在实际商业运作过程中的呈现，都能找到清楚的是商业模式借鉴出处和演化路径，这也是为什么说商业模式创新或者商业架构的搭建是离不开对标研究、模式借鉴和自我迭代的。
因为商业设计本质是上是要做系统化的商业模式架构创新，这个创新的基础肯定是基于我们对所要布局领域的深度认知和理解，也基于我们做的宏观、中观、微观识局研究之后得出来的方向策略，但是有了这些还不够，还不能凭空设想闭门造车出来系统化的商业模式架构，比如产品到底怎么做？服务到底怎么做？整体的内部运营是怎么做的？这些都不能直接上手解决，我们还需要充分的借鉴外部已经有的，已经被证明可以跑的通并且能产生价值的模式策略，借鉴这些模式策略不是直接生搬硬套，而是在研究学习的基础上，取长补短应用到我们要做的商业布局中去。
就像小米最初的商业架构设计理念就开源于创始人雷军对已经存在的经典商业模式的借鉴融合。比如从同仁堂学习到了货真价实，尤其是那句经典的格言“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”也就是不能偷工减料，不能粗制滥造，质量和品质是商业的第一要素，是可以长久持续经营的第一要素，为什么小米的产品线快速扩张的同时，产品质量还能保持的那么好，还能不断获得消费者的认可，对品牌的持续忠诚，就在于小米的产品质量一直是过关的。
比如从海底捞学习口碑和服务，海底捞近乎苛刻的服务标准、充满人情味的服务态度以及超越消费者预期的产品品质和服务，让消费者交口称赞、口碑相传，在餐饮领域一枝独秀持续爆款，这里面首先是超越预期的产品和服务带来的惊喜和实惠，然后是无微不至充满人情味的体验过程更让消费者口碑相传，带来了海底捞稳固的市场地位和价值，小米的产品和服务也是一个概念，同等价位产品的质量和体验做到远超消费者预期，物美价廉高性价比很快的到了大批量米粉的认同和称赞，借助用户口碑相传，快速占领心智和市场，成为国内首屈一指的3C产品品牌。
再比如向costco学低价和长尾服务，costco商场虽然琳琅满目，但是这么大的商场只有3500多种商品，每一种商品都是老板和团队精挑细选的，都是经过他们使用认证过的良品，每一种都是经过他们亲自使用品尝过的，都是经得住消费者消费体验和持续使用的，而且一定要保证顾客没看到10件商品就要有意见是惊喜的惊讶的，最关键是价格极低，毛利率只有6.5%，所以用户来到店里根本不用严格挑选，只需要拿走自己需要的产品就可以，也不用看价格，价格绝对是靠谱实惠的的，Costco赚钱的来源就是会员费，他只发会员卡，会员卡是他利润70%的来源，会员续费率达到惊人的90%，意味着90%的客户都是回头客，这说明这个会员费收的值得，这就是典型的互联网思维“羊毛出在猪身上”，Costco不靠卖产品挣钱而是靠会员费挣钱，所以小米不靠卖手机挣你钱，而是靠后续的服务挣钱，而且在市场定位方面也是学习了Costco巨量中产阶级家庭客群定位模式，小米先从学生和白领入手，然后逐步拓展到中产家庭人群。
小米的商业模式是凭空而来的吗，是一步步学习借鉴创新超越而来，这种策略和路径，我们做战略布局商业设计是必须要参考的，我们不能闭门造车，要充分借鉴市场已经有的成功的商业策略和模式，融合到我们要做的商业创新中去，要做到这一点我们要做如下三个方面的准备工作：
第一， 研究同品类同行业产品服务的迭代进展、成功模式和成功要素，也就是同领域同类型产品服务做到什么程度，功能、形状、体验、服务、技术到什么程度，然后主要玩家的成功路径和商业模式是怎么做的，怎么演化升级的，怎么一步步走到目前这种状况的的，最好是总结出来做同样的生意，最关键的成功要素和驱动因素是什么，他们是为什么能成功的，消费者最看中什么？这些基本的问题看着简单，其实都是本质规律层面的内容，需要深度研究深入洞察深挖深究的，如果搞清楚了同领域的成功规律，那么我们就把握了商业脉络的雏形。
第二， 研究国外同品类同类型产品服务的发展状况、发展模式和创新策略，很多领域国外的商业模式都是走在国内之前，翻开互联网经济的历史，国内的头部企业几乎都是国外成功经验的翻版，其他领域比如文创、文娱、体育、教育、科技等，也有大片大片的借鉴和跟随，这是由产业发展规律和路径历程决定的，是经济发展的时间差，用软硬孙正义的话说就是时光记录理论。我们在做商业模式创新的时候一定要充分调研国外同领域的创新情况和模式策略，这会让我们的商业系统在国际市场保持同步，如果能在这个基础上做出创新，那么我们几乎可以是走在国际创新的前沿，翻开国内资本市场案例哪一个不是充分与国际接轨，在产业运作、资源配置、创新策略上与国际市场保持同步，尤其是当下国际化以及是不可阻挡的趋势，如果不能充分融入进去，只能被前沿趋势所抛弃。
第三， 基础的1.0可选择方案设计，这个时候我们要结合所有的前期工作以及内外部对商业的理解，提出多套可选择性的商业模式设计雏形方案，这个方案可以是方向性的，不需要多详细多全面，只需要大致描绘出我们后续做商业模式搭建的基本方向即可，比如线下为主、线上为主、O2O，再比如先做产品和服务，还是先搭建平台架构功能，或者先做周边在做核心业务等等，这种可选择性的雏形方案，甚至可以是多个内外部模式借鉴的选项。只有把可选择性摆出来，我们才能更直观明白的比较研究，更直观明白的分辨出每种方案的本质不同，才能群策群力汇聚众人之智，共同头脑风暴出最接近真理的模式，这个时候往往可以借助外脑的，借助外部实操商业调研去验证，甚至去找找投资人去探讨验证，你的意向的商业模式是否能够站得住脚，其实我们这里所提出来的还不是商业模式，只是一个商业构想。
