目录
典型产融结合模式“PE 上市公司”
复星类投行产融结合模式拆解
围绕核心资源（支点）开展战略投资布局
四字模型揭示战略投资的产融互动逻辑
战略投资项目CEO人才甄选
战略投资项目团队的搭建深坑
如何借鉴小米商业模式的设计套路
万字揭秘战略投资谋局论后篇，集团企业产融战略布局的内在逻辑与战略投资布局的构建思路，大道至简无息，最朴实的才是最有效的。
六、最典型产融结合模式“PE 上市公司”的案例解构
前几年“PE 上市公司”的做法非常普遍，很多PE借助上市公司的产业链优势和上市通道做了不少围绕上市公司的投资并购，那时候审批什么的都比较容易，PE们借助专业优势和上市通道赚了不少块钱，虽然很多时候背后都有上市公司大*和二*，但是实际上操作方式都是有PE主导的。然后这种模式逐步公开推广之后，出现了不少违规交易、内幕交易、操纵交易的案例，这种公开的模式也就被严格监管了。这两年随着高科技产业以及智能网联新型产业的发展，这种模式又重新开始发挥作用，也成为很多战略投资基金、产业并购基金的主流模式，但是这次更多的是以上市公司来主导和控局，不再被资本PE操纵，PE的位置从主导方变成跟随方、资金方和专业服务方，这样的产业并购基金主要是围绕上市公司的产业和区域布局来开展的，是一种更合规更高效而且是真正支撑产业战略布局的产融结合模式，也必将成为上市公司做产业并购的主流模式。
应该来说PE 上市公司模式是一种典型产融结合模式，主要是发挥PE机构的专业和信息优势，帮助上市公司开展投资并购，完成金融资本助力产业资本快速整合的模式。目前很多上市公司都在借助PE的力量开展资本运作，PE 上市公司模式最大的好处是提前锁定了并购退出的通道，对于PE来说降低了投资风险，对于上市公司来说，借助PE的专业力量做产业并购，不仅提升了产业并购的专业性和效率，不需要占用太多资金，同时也可以在很多交易环节上降低并购风险，尤其是系统性的并购风险，而真正把这个模式用到极致并成功推向市场的，要推介一下硅谷天堂，然后就是爱尔眼科。
硅谷天堂的专业化运作模式
硅谷天堂做资本基本上三个核心步骤：
首先是通过PE通道以略高于市场的价格获取上市公司小额股权，一般不超过5%，或者在公开二级市场获取，大部分是在一级市场获取，这样就和上市公司形成实质股权关系，成为关系层。
然后与上市公司共同组建产业并购基金或者产业投资基金，对于上市公司来说，这无疑是产业投资并购的通道和平台，一般来说能够组建投资或者并购基金的，都是在战略层面与上市公司达成共识，或者对上市公司进行战略重塑，确定一个清晰全新的顶层战略，而后续的一切投资并购就是围绕核心战略开展的，本质上也是战略资本运作，即围绕核心战略的资本运作。
第三步也就是发挥PE专业性的优势，双方明确顶层战略和并购标的的同时，PE机构会帮助找好并购标的或者投资对象，以财务顾问或小*的立场完成前期的沟通和接洽工作，并会和上市公司共同确定投资并购策略和吸纳*的计划，然后按照投资并购程序完成交易，当然这里面也有很多操作空间，有的PE是先自己购进一部分，然后转给上市公司，这里面资本操作的空间也是比较大的，有左手倒右手的，有以销定产内部交易的等等。
而在投后管理方面PE也会发挥很重要的作用，比如硅谷天堂在并购交易完成之后，硅谷天堂会持续提供战略规划、产业研究、资源整合优化等方面的服务，同时为上市公司对并购公司的内部整合融合，提供专业策略和持续的服务，适当的时候给予共同管理的服务。
爱尔眼科的并购基金的扩张模式
另一个有代表性的案例是爱尔眼科的“PE 上市公司”模式，2014年爱尔眼科与PE机构东风金控共同设立东风爱尔医疗产业并购基金，其中东方金控作为GP出资667万元，占募集比例3.33%；爱尔眼科公司作为LP出资2000万元，占募集总金额的10%，其他资金都有东方金控负责筹集。在基金运营层面，双方的分工也很明确，东方金控作为金融机构，会在专业层面负责投资标的的甄选、研究、立项尽调等前期业务，同时给出专业意见，爱尔眼科作为LP主要是在投资决策委员会发挥作用，以产业背景对项目的投资、退出、运作提出意见。通过设立产业并购基金，不仅解决了爱尔眼科在产业并购上的资金融通难题，完成产业链外延式并购布局，而且低成本获取专业机构服务，降低整个运作过程的风险。
从2014年起，爱尔眼科公司已经设立了5家“上市公司 PE”型并购基金，主要用于眼科医院的投资并购和复制扩张，同时在“分级连锁”的扩张模式指引下，已经在我国大陆布局了250多所眼科医院，同时在欧洲、美国、香港等地也开设了80多家医院，可以是爱尔眼科的“PE 上市公司”模式，是典型的借助资本力量快速实现业务全球复制扩张的典型案例。
表2-1：爱尔眼科的“PE 上市公司”并购基金
注：资料来源于爱尔眼科公司公告、爱尔眼科年度财务报告
七、学习复星好榜样，构建类投行运作的产融结合模式类投行运作产融结合模式，也就是说集团总部已经具备了类似于大投行或者产业投资基金的运作能力，目前很多国内的集团型企业都是此类模式，母公司的核心功能定位是构建整体布局战略、建立产业战略联盟、募集高层战略资源、打造投行服务功能。为下属子公司（产业板块）提供：资源导入、业务孵化、资金注入、产业投资、并购*以及战略管理类赋能和支持。集团总部的核心部门就是资金管理部或者投资管理部，有的叫做战略投资部、投资运营部等等，具有顶层战略规划、产业投资并购和战略型资本运作的功能。当然为了承接总部的投行式功能属性，至少有一家资管公司或者投资公司来完成专业业务的衔接。
这方面复星集团做得足够优秀，复星集团母公司就具备了大投行所应该具备的全部属性，通过投资协会形式资产管理和投行服务功能：
第一是投资并购，复星按照“多元化投资、专业化经营、专业化投融资”的原则开展投行式运作，并且遵循“利润和现金流并重、成长性和稳定性并重、产业资本和金融资本并举”的产业投资原则，实现既然金融资本和产业资本的深度融合；
第二是在融资方面实现充分专业化多样化，在国内外资本市场创新融资策略，除了传统上股权融资、引进战略投资等方面，还有基金闭门运作、资本借贷、产业基金等方式拓宽融资渠道；
第三是在产业运营管理方面做深做实，持续提升现有产业的内涵式价值，保持稳定增长，做大做高市值，尤其是在产业与产业之间形成协同发展、组合发展的互补效果，充分强调专业化运作的重要性，释放市场化运作的威力，在所投资的每一个分支领域都达到国内同行前三的效果，形成自我核心竞争力的重塑。
与当年的德隆不同，复星的产业运营做得既实又深，严格按照产业发展规律释放市场化运作价值，做到了产融结合的内部平衡、外部高效发展。
复星集团在整体战略层面的四个典型特征是：品牌知名度高且国际化程度高，复星集团在中国企业500强中多次名列前茅，同时也多次获得中国品牌榜上榜名录。其次是学习通用的产业运营前三名战略，一旦布局一个产业就要争取做到行业前三名，比如连锁超市、医药、旅游、黄金珠宝等领域在国内都是首屈一指，在医药方面很多分支也是名列前茅。
再就是通过外延式并购方式开展战略投资布局新型产业，一般采用大规模连环并购的模式，迅速形成产业规模，并在规模中开展产业*兼并，快速推进产业发展质量，提升产业运营实力，进一步做大规模。尤其是在后续的产业链资本运作上，更是做到了产业经营和资本经营的结合，走出一条从产业到资本又从资本回归产业的道路，把资本的力量做到最大，复星集团除了通过上市、并购等资本运作手段外，还布局了金融领域，形成包括德邦证券、兴业证券、PE、股权投资等强大的产业投融资通道。
复星的“多元化投资 专业化经营 专业化投融资”构成了复星集团顶层的产融逻辑，这个产融逻辑告诉谁谁都会懂，但是真正做的时候又是非常困难的，比如复星最著名的“反向整合”资本运作战略，就是用中国企业和市场优势去反向整合国外品牌、技术和全球网络，也就是用中国动力嫁接全球资源，尤其是旗下有了港股上市平台通道之后，更是一发不可收拾，这几年国际并购做的风风火火，这种反向整合战略是要有很深的产业整合功力的。再比如如何识别利润高现金流又好的产业和项目，这一条需要非常深厚的产业研究能力产业洞察能力和专业的投资评估能力，一般的企业很难做到，复星产业研究和投资团队都是来自国内外顶级投行和财顾公司，都是经验丰富的投研和投资老兵，搭建起了不亚于投行、券商和咨询公司的专业人才梯队，仅这一条国内大部分企业都做不到的，很多甚至都不知道投研是什么职能，更别说战略层面的研究了，这种识别机遇和洞穿未来的能力也就是我们下一章研究的核心。
除了专业的产融能力，更难以把控和拿捏的就是投后管理问题，这个问题不仅困扰投资企业，专业的投资机构也很难解决这个问题。关键是解决这个问题必须既懂资本又懂产业，这正是复星集团的优势所在，在决策层面主要参与关键的投资方向、关键人才等战略性问题，然后就是为专业团队搭建强大的知识管理、商业情报、资源共享和融资通道片您沟通，实现内部资源的无边界运作，过程管理这块主要给予修正式的建议和监督，为企业提供专业的评估、审计和运营分析等职能，做到重大风险可控，复星的投后管理不是一种甲方乙方也不是上级下级，更是一种同呼吸共命运是的共同成长关系，这个互信共荣就更难做到。
八、撬动战略投资的支点，围绕核心资源能力快速构建产业战略项目的投融资布局战略投资初始驱动不是凭空设想出来的，是基于一个或多个核心支点，在内外部发展契机共同触动的前提下形成的，这个核心支点就是我们所说的资源能力，只有资源和能力的驱动才能让我们有底气有胆气去做一个产业投融资布局，为什么做装备制造的敢做海洋工程，为什么做房地产的敢做产业园，为什么做大数据分析的开始做人工智能，做人工智能的又敢做云服务，这就是内部已经成型了开展全新布局的核心支点，这个支点反应在企业运营层面就是资源能力。也就是可以撬动一个战略投资布局的关键要素资源能力。这个资源能力和我们要做战略投资布局的方向深度契合，并且明显具备商业投资潜力，也是未来产业布局的核心方向。
那么这种关键资源能力必须要具备商业价值，若要具备商业价值，必须满足稀缺性、高价值性、有壁垒性三个特点，伴随着市场趋势的变化莫测，资本市场的风起云涌，几乎每一家企业都在挖掘和构建属于自己的核心资源能力，核心资源能力的建设也是企业不断攀升滚雪球式前进的动态进程。
