而在挖掘关键资源能力的过程中，我们往往会从两个角度去思考，一方面是自己有没有，一方面是能不能搞得来：
第一：我们已经沉淀了这种关键的资源能力，苦于一直没有商业开发的时机，也没有碰到值得开发的机会，而一直处于封存或者常规使用状态，比如某个商业合作资源、某个关键人脉资源、某个平台型资源等等；
第二：我们具备整合这种关键资源能力的能力，也就是说如果我们做商业布局需要，就可以调动关系网络去整合这种关键的资源能力，为我们商业布局所用。
本文就是要详细为大家梳理一下所谓的关键资源能力到底有哪些？这些资源能力如何进行挖掘整合，如果能够清楚识别这些极具商业价值投资潜力的资源能力，那么企业就完全能构建一个围绕核心资源能力而开展的商业布局，这个商业布局往往能快速抢抓投资机遇、能快速整合内外部资源，更能快速实现商业布局价值和资本运作诉求。
第一、 品牌和IP资源，可以进行深度商业开发的品牌和IP资源或者品牌，这类IP资源必须是高价值的稀缺的，并且是具备竞争壁垒的，也就是说这种资源一旦进行商业化开发，就有很强的品牌壁垒和IP壁垒，品牌会赋能到产品层面，大幅度提升产品和服务的市场竞争力，甚至可能因为这种品牌的存在让操盘者一下子具备了行业话语权和市场引导力量，这是很有可能的。这种品牌和IP一般包括：文娱文创（电影、电视剧、动漫、漫画、文学、演艺等）、体育赛事（俱乐部、联赛、内容、商业服务、经纪）、时尚（衣服、化妆品、香水、皮具、珠宝、饰品等）、教育（早教、幼教、教辅、K12、大学、职校、科研院所等）、医疗（器械、技术、服务、医院、机构、科研等），当然还有其他领域的品牌IP引进合作。
第二、 技术专利资源（所谓的IP资源），主要是以知识产权为核心的技术专利资源，这是非常重要的资源能力，一项关键技术资源的引进、创造和掌握，如果能够和市场需求深度融合，创造开发出极具商业潜力的产品和服务，那么这项技术专业资源就是能够撬动我们商业架构搭建的关键资源。比如一套课程、一项技术授权、产品授权等等，技术专利是产品和服务创新的基础，产品服务和创新是商业价值的基础，这一切如果是我们战略布局的方向，是我们局中之眼，那么这项专利和技术就是撬动我们战略投资的关键资源。
针对国外技术专利资源引进的8种合作模式：
科研团队合作模式：以国内本土的优秀技术研发人员为核心，聘请国外领域内的知名专家共同组建研发团队，针对国内各产业领域的关键性技术难题，利用海外该领域内的前沿尖端技术，共同攻关并形成适合中国产业发展的技术产品的方式，快速高效地解决现有产业技术难题。
国际科技项目联合开发：企业在科技部或国际性的科技合作项目的支持下，与国外大学或相关研究机构就某一特定领域的技术开展联合研发。该模式是企业国际科技合作中的一种比较常见的合作模式，也是提升企业研发能力，对接企业技术需求的最为有效的方式之一。
与国外企业成立合资公司：受企业自身技术研发能力的限制，为了能够获得国外的先进技术，企业通常会采取与掌握其所需技术的发达国家的企业或技术人员合作成立合资公司的方式，以实现新技术的跨国输入。
海外技术并购兼并：为了能够快速增强企业的研发能力，推动企业的国内外市场的推展工作，“以兼并代替研发”的模式获取新技术和研发团队为中关村大企业广泛应用。
国企企业孵化器：在政府的指导下，一些国际企业孵化器逐渐承担起双边企业创新中心的任务，推动双边企业科技合作，该模式适合有一定孵化器建设经验的企业。
设立海外研发机构：通过在海外设立研发机构，利用当地在人才、市场和科研基础上的比较优势，通过合作开展新技术、新产品的研究与开发，推动企业的研发活动全球化，以及技术的跨国转移。
海外高端人才引进：吸引海外高端技术人才回国发展，我国政府逐渐加大对于高端人才回国发展的支持力度，在一系列人才支持政策的推动下，一批掌握了一定新技术的高端人才携带相应的技术、资金等创新资源回国发展
海外技术进出口：通过国际技术贸易方式，获得跨国公司的专利技术、专有技术、商标使用权、产品制造权或销售权的使用权，同时将自己已有的先进技术向外输出，实现技术的国际间转移。
第三、 战略不动产资源，包括高科技软硬件、厂房设备、优质物业等，这类资源适合发展园区经济业态，作为线下商业载体进行产业地产方面的开发，也可以做战略性的俱乐部会所用于顶层政商网络资源的输出，很多时候把优质物业资产进行升级优化，注入高价值产业资源，形成载体空间价值 产业时间价值的高价值资产项目，也可以作为战略性项目进行商业布局，这类项目不仅是国内的物业，国外的物业也具有开发价值。
第四、 人脉关系资源，这类资源为什么能够成为撬动战略投资布局的关键资源，因为人是商业世界的主宰，是人掌控者商业世界的所有规矩和资源，如果具备极具价值的人脉资源网络，尤其是稀缺性且极具商业开发价值的人脉资源网络，那么做战略投资布局也就是纯粹的一个商业布局而已。这类资源包括政府部门、商务外教、文教卫生、商会协会、俱乐部等等，都是极具商业资源网络价值的平台型人脉资源。
第五、 关键是，能力应该是高于资源。
第一层面：指整合资源的能力，高效高质整合商业布局所需要的关键资源是完成一个商业布局最重要的能力，这项能力包组织能力、资源整合能力、物资调配能力，商业洞察能力，系统管控能力等。如果一个战略布局商业系统的核心是资源整合，那么这项能力就直观上成为搭建这个商业架构的核心商业资源，也就是未来进行商业化价值开发的核心要素，比如李书福长袖善舞的资源整合能力就是吉利顶层最厉害的商业能力，在并购沃尔沃之前，先和大庆国资上海加尔沃一起合作成立了80亿元的北京吉利万源国际投资公司，因为有了国资的资金支持才去完成了沃尔沃的国际并购。
第二个层面：商业运作的能力，这种能力是在过往商业运营经验中锻造和培养出来的商业运营能力，是生根于企业内部价值链和外部供应商的商业运营能力，比如成本控制、研发管理、技术创新、质量管控、售后服务等等，都是企业的核心商业能力，建立在这些能力上的商业布局项目，一般的企业很难竞争和超越，因为这种能力就是非常深的护城河，比如格兰仕的总成本领先战略很好，是它的核心竞争力，海尔的质量管控能力也是它的核心竞争力。
战略投资的商业内核就是项目的商业设计，而商业设计的内在逻辑就是“四资”商业运作模型，所有的商业架构搭建、商业项目运营以及后续的资本运作，都是按照按照“资源、资金、资产、资本”四大要素的内在逻辑在运转，理解了“四资商业运作模型”，也就明白了战略项目的运作机理和发展逻辑。
战略投资项目商业设计的核心诉求有两个方面：第一是实现战略投资布局项目的现金流快速造血功能，进而形成商业闭环；第二是实现战略投资人布局项目快速引进战略投资人强化产业背景，进而形成资本闭环。也就是第一步要让项目自己能赚钱，第二步要让项目能引进更加市场化具备产业资源背景的战略投资人，这个战略投资人也是和我们一起做商业布局进行产业投资的股权层面合作方，这两个目标也是战略投资项目成功与否最核心的两个业绩节点。为什么要形成这两个核心诉求，这也是因为我们的商业运作是基于这个模型而运作，这个模型就是基于“资源-资金-资产-资本”四大要素构建起来的商业运作模型：
“四资”商业运作模型应该来说是整个战略投资布局的核心商业逻辑了，任何的商业运作都是围绕资源、资金、资产、资本四个核心要素来运作的，一旦用资金把资源组织起来就能形成一个商业项目，而商业项目就具备了创造商业利润的基础，就开始以一种商业资产的形态存在，依托商业项目再去运作商业资产，实现资产价值的*运作和增值，最终实现现金流的自我造血功能，这样的商业资产也就具备了资本的属性，一旦对接到资本市场就可以插上资本的翅膀，在更高维度实现商业要素的运转，最终增值出更多的资金，整合到更多的资源，实现商业系统的滚雪球式的增长。
为什么我们前面说的这个沉淀的资源是商业布局的入口，因为所有商业系统的基础搭建元素就是商业资源，而商业资源是企业发展之初以及发展过程中逐步沉淀而成的，是企业做一切商业布局的基础力量。战略投资的条件中我们所谈到的资源、团队、模式都属于泛化的商业资源范畴之内，而做战略投资的创始*也都是具备一定发展基础和实力的集团型企业、大中型企业，这些企业都具备了丰富而成熟的商业资源，一旦抓住某一个市场机遇，就会投入资金把商业资源组织起来，形成商业项目，以商业项目为抓手，搭建起来商业运作系统，也就把资源和资金升级成功资产的形态，资产的形态会不断整合更多的商业运作要素，这时候商业项目会产生现金流收益，形成自我造血的功能，这个自我造血的功能就让资产具备了资本的属性，一旦具备了资本的属性，资产就可以对接资本市场，用资本的力量整合更多的资金和资源，进生成更多的商业资产。
在接入资本市场的那一步，商业项目就插上了资本的翅膀，就能在更高的维度进行资本运作，做产业链甚至生态链层面的搭建，在更高维度实现商业的快速增长。这个过程是闭环的又是反向的，更多的资源能强化资本的运作效率，资本能放大优质资产的增长能力，资产会源源不断的提供现金流资金，资金又反过来撬动更多的优质资源。这个具备双向闭环属性，同时又内部交叉循环运作的系统就是我们所说的“四资”商业运作模型。
我们要做的战略投资布局，这个谋局就是要搭建这样的商业逻辑，让战略投资项目作为“四资”商业运作的主体和抓手，以战略投资的形式开始运作，注入资金整合资源，以谋局的商业思维架构起商业项目，进而开始后续的一系列商业运作，形成基于“四资”的商业增值系统，实现商业布局诉求。
十、战略投资项目团队搭建之CEO的甄选，五大本质要求确保位高权重者万里挑一战略投资项目代表着集团企业抢抓新型产业发展机遇，落实产业战略商业布局的重大举措，必然会对关乎项目成败的每一个环节都要极高的要求，尤其是战略投资项目的负责人，而且战略投资项目未来还要引进其他战略投资人的，和一般的创业项目是不同的，引进的战略投资人除了在资金上给予项目的支持，更重要的是强大的产业背景可以为项目插上产业资源背景的翅膀，为项目注入产业成功所需的关键要素，那么要吸引战略投资人进来，同样是对项目成败的每一个环节都有极高的要求，而战略投资项目的负责人，也就是CEO的角色，就更是重中之重了。
集团企业在做战略投资布局的时候，肯定会任命一位战略投资项目的负责人，这个人往往也兼任着集团在这个产业板块的分管副总裁，也就是分管一个集团新型战略板块的负责人，这样的人才一般都是外部引进，少数情况下也有内部指定的，说简单点这样的人一般掌管着战略产业未来人财物资源布局的流向，可谓是位高权重的。
那么这样一个人我们不能用传统创业项目的标准去要求，这不是风投或者天使轮那么简单，而是要整合更高层次的战略投资资源，可以说项目一出生就注定了在资源、品牌、背景方面的高规格和高纬度，而且也必须能下的来也就是真正懂得产业运营的人才，能把事情做到实处，这样的人笔者认为至少要满足如下五个核心要求：
第一、 豪华扎实的产业背景，创始人必须在所属领域具备多年的深度的高纬度的运营经验，打通一个产业领域的所有资源并具备丰厚的资源和经验沉淀，也就是说在所属领域有一定的知名度或者在最靠前的精英圈层里面。引进懂产业并且具备丰富成功运营经验的领航者，必定是让他在更高的维度和要求下开展产业布局，也就是至少要和他固有的环境条件持平，让他在更广阔的平台和时空做布局。很多时候引进的人才都是既有国内做产业的丰富经验，又有在国际环境做产业布局的丰富经验，了解国内外产业发展的规律、趋势和成功要素，能够整合国际产业资源要素。
第二、 领导力和大格局，创始人要有足够的人格魅力和领导力，并且具备长远的眼光和做战略投资的格局，这个能力看上去容易理解，其实很难的。很多具备丰富产业运营背景的高端人才，往往是一个纯粹运营层面的人才，也就是专业型人才，做起产业运营来经验丰富得心应手，在是缺乏人格魅力来整合并凝聚团队，缺乏战略眼光来透视产业未来的发展规律并提前做布局，这种包容万物游刃有余的领导才能以及勘破规律未雨绸缪的战略能力，是极其稀缺的，所有在引进创始人的时候，这一条非常重要。
第三、 创新和进化的能力，很多战略投资项目在一开始的时候往往大家创新热情比较高，各种商业模式、渠道拓展、技术升级、宣传推广都在谈创新，都在谈革新，一旦战略投资人进来之后，项目就基本上失去了持续创新的能力，甚至在投资人打款的第二天创新的停滞了。当然有的是为了做融资而进行的创新，但是大部分情况是创始人没有持续创新、持续迭代、持续进化的能力，被遗忘的经验所束缚，不能睁开眼睛看周边的变化，尤其是在互联网时代创新日新月异，没有持续创新能力是不行的，这个时候创始人没有持续创新的精神和方法论，往往会是项目发展停滞不前甚至会造成失败的系统性风险，对于战略投资来说是致命的。所以创始人是否能建立持续的创新机制是否有完善的创新管理体系，甚至创始人个人是否具备持续创新升级的能力，这都是引进创始人必须要考量的核心指标。
第四、 产品思维和商业嗅觉，很多创始人在谈战略的时候往往滔滔不绝宏谈阔论，在资本的时候也往往挥斥方遒睥睨周边，但是真正谈到对市场对产品的理解的时候就泛泛而谈、空空而谈了，这就是典型的纸上谈兵空谈误国，在引进创始人的时候往往是高层面试考量，一开始就以商业战略和商业资源为出发点，往往谈的高屋建瓴醍醐灌顶，而真正要做成一个战略投资布局，必须要落实到产品和服务层面，落实到商业运营层面的，这方面往往是很多人致命的欠缺。移动互联时代如果创始人不能对产品有深入的认知，用产品思维来开展商业运作，是不可能开发出满足市场并受欢迎的产品的，如果没有敏锐的商业嗅觉，不知道现金流从哪里来，一位和投资人或者创始投资人要钱，这样的创始人就算说的天花乱坠也不能招。
第五、 成本和现金流思维，战略投资项目虽然创始投资是由发起*承担的，但是如果不能在引进战略投资人之前实现现金流造血功能，那么这个战略投资的前期布局就是失败的，必须有能够契合市场满足市场并且销售出去的产品服务，必须实现商业系统的自我造血功能。如果战略投资项目一上来就大谈特谈宏大战略构想，一上来就说需要多年的资本投入和烧钱，那这样的战略投资项目就是不负责任的，也是不合理的，肯定是遇上骗子了。成本思维和现金流思维是商业项目成功的命脉，最怕的是会花钱不会挣钱的主儿，如果引进的人才一上来就大谈特谈如何花钱做布局，而不知道如何快速实现产品和服务的落地，并实现市场现金流的回流，那么就真的是耍流氓了，战略投资项目实现现金流回流完成自我造血能力的打造，就标志着战略投资项目的商业闭环已经完成，就说明已经可以对外引进战略投资人，这一点也是至关重要的，在引进创始人的时候，一定要格外关注。
这五大标准任何一条都至关重要，说直观一点，这个项目负责人背景拿得出手，有品牌溢价效果，又要真正*了事情能把做成，这就需要非常扎实的运营功力，这是硬核要求，还有的笔者没有说出来，比如在文化和风格上要与集团整体的文化风格契合，在气场和感觉上要能与集团核心领导有默契和亲和，这些也都是至关重要的考量要素，实际操作中必须要重视。
