网络151什么意思,网络41是什么含义

一、知识点点拨

1、信息是不确定性的减少，是系统有序程度的度量，信息量的单位为比特（bit）。简单地说，信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。

2、信息的特征有： （1）客观性（2）普遍性（3）无限性（4）动态性（5）相对性（6）依附性 （7）变换性（8）传递性（9）层次性（10）系统性（11）转化性。

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3、信息的质量属性有： （1）精确性，对事物状态描述的精准程度。 （2）完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。 （3）可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。 （4）及时性，指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。昨天的天气信息不论怎样精确、完整，对指导明天的穿衣并无帮助，从这个角度出发，这个信息的价值为零。 （5）经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。 （6）可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。 （7）安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。

4、信息的传输模型

5、系统的特性与信息系统的突出特性 系统的特性：（1）目的性（2）整体性（3）层次性（4）稳定性（5）突变性（6）自组织性（7）相似性（8）相关性（9）环境适应性（10）可嵌套性。 信息系统突出特性：（1）开放性（2）脆弱性（3）健壮性

6、信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。 信息系统具有数据的输入、传输、存储、处理、输出等基本功能。

7、信息系统的类型 按照数据环境，可以将信息系统分为数据文件、应用数据库、主题数据库和信息检索系统。数据文件是没有使用数据库管理系统；应用数据库虽然使用了数据库管理系统，但未实现共享。主题数据库建立了一些数据库，与具体的应用有很大的独立性，数据经过设计，其存储结构与使用它的处理过程都是独立的，各种数据通过一些共享数据库被联系和体现；在信息检索系统中，一些数据库被组织为能保证信息检索和快速查询的需要，而不是大量的事务管理。 通常，一个组织的管理活动可以分成四级，分别是战略级、战术级、操作级和事务级。与此相对应，信息系统也分为战略级信息系统（企业最高管理层使用）、战术级信息系统（企业中层经理及其管理部门使用）、操作级信息系统（服务型企业的业务部门使用）和事务级信息系统（企业的管理业务人员使用）。

8、信息系统的生命周期

信息系统的生命周期还可以简化为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护等阶段。各阶段及说明：

（1）系统规划阶段：任务是对组织的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查，根据组织目标和发展战略确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。【成果：可行性研究报告、系统设计任务书】

（2）系统分析阶段：任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段又称为逻辑设计阶段。这个阶段是整个系统建设的关键阶段, 也是信息系统建设与一般工程项目的重要区别所在。【成果：系统说明书】

（3）系统设计阶段：任务是根据系统说明书中规定的功能要求，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理设计阶段，可分为总体设计(概要设计)和详细设计两个子阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。【成果：系统设计说明书】

（4）系统实施阶段：系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。系统实施是按 实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进展报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。【成果：实施进展报告、系统测试分析报告】

（5）系统运行和维护阶段：系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规则对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

另外，信息系统按照其生命周期进行划分大致可分成以下4个阶段：

（1）规划阶段。本阶段的目标是制定出信息系统的长期发展方案、决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。

（2）开发阶段。信息系统的开发阶段是信息系统生命周期中最重要和最关键的阶段。该阶段又可分为总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统验收5个阶段。

①总体规划阶段：信息系统总体规划是系统开发的起始阶段，它的基础是需求分析。本阶段将明确信息系统在企业经营战略中的作用和地位；指导信息系统的开发；优化配置和利用各种资源，包括内部资源和外部资源；通过规划过程规范企业的业务流程。一个比较完整的总体规划，应当包括信息系统的开发目标、信息系统的总体架构、信息系统的组织结构和管理流程、信息系统的实施计划、信息系统的技术规范等。

②系统分析阶段：目标是为系统设计阶段提供系统的逻辑模型，内容包括组织结构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析、系统初步方案等。

③系统设计阶段：根据系统分析的结果设计出信息系统的实施方案。内容包括系统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计、系统管理流程设计等。

④系统实施阶段：将设计阶段的结果在计算机和网络上具体实现，也就是将设计文本变成能在计算机上运行的软件系统由于系统实施阶段是对以前的全部工作的检验，因此，系统实施阶段用户的参与特别重要。

⑤系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣、是否做到了用户友好等问题都会暴露在用户面前，这时就进入了系统验收阶段。

（3）运行维护阶段。当信息系统通过验收，正式移交给用户以后，系统就进入了运行阶段。长时间的运行是检验系统质量的试金石。

（4）更新阶段（消亡阶段）。开发好一个信息系统，并想着让它一劳永逸地运行下去，是不现实的。企业的信息系统经常会不可避免地遇到系统更新改造、功能扩展，甚至是报废重建的情况。对此，企业在信息系统建设的初期就要注意系统的消亡条件和时机，以及由此而花费的成本。

9、信息化是推动经济社会发展转型的一个历史性过程。 信息化从“小”到“大”分为以下五个层次： （1）产品信息化。产品信息化是信息化的基础，有两个含义：一是指传统产品中越来越多地融合了计算机化（智能化）器件；另一个含义是产品携带了更多的数字化信息。 （2）企业信息化。企业信息化是指企业在产品的设计、开发、生产、管理、经营等多个环节中广泛利用信息技术，辅助生产制造，优化工作流程，管理客户关系，建设企业信息管理系统，培养信息化人才并建设完善信息化管理制度的过程。企业信息化是国民经济信息化的基础，涉及生产制造系统、ERP、CRM、SCM 等。 （3）产业信息化。指农业、工业、交通运输业、生产制造业、服务业等传统产业广泛利用信息技术来完成工艺、产品的信息化。 （4）国民经济信息化。指在经济大系统内实现统一的信息大流动，使金融、贸易、投资、计划、通关、营销等组成一个信息大系统，使生产、流通、分配、消费等经济的四个环节通过信息进一步联成一个整体。 （5）社会生活信息化。指包括商务、教育、政务、公共服务、交通、日常生活等在内的整个社会体系采用先进的信息技术，融合各种信息网络。 信息化的基本内涵启示我们：信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人；它的时域是一个长期的过程；它的空域是政治、经济、文化、军事和社会的一切领域；它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标是使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升。

10、“两网、一站、四库、十二金”工程为代表的国家级信息系统 “两网”，是指政务内网和政务外网。 “一站”是指政府门户网站。 “四库”即建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库。 “十二金”，以“金”字冠名的12个重点业务系统。分为三类，第一类是对加强监管、提高效率和推进公共服务起到核心作用的办公业务资源系统、宏观经济管理系统建设（金宏）；第二类是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管（含金卡）、金审5个业务系统建设；第三类是保障社会秩序、为国民经济和社会发展打下坚实基础的金盾、金保、金农、金水、金质5个业务系统建设。

11、国家信息化体系六要素

信息技术发展及趋势（两化融合常考）、国家信息化战略和规划（关注信息化政策与变化）、我国信息化发展的主要任务和发展重点（教材里知识仔细阅读，但不需要背诵）、企业信息化概述（推进信息化与工业化深度融合常考）。

12、电子商务本质上是依靠信息技术，将贸易（交易）涉及的信息流、资金流、物流、服务评价管理、售后管理、客户管理等整合在网络之上的业务集合。主要功能包括：广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、交易管理、商品推送、商户管理、账号管理、供应链管理等等。

13、电子商务的特征：普遍性、便利性、整体性、安全性、协调性。

14、电子商务分为EDI（电子数据交换）商务、Internet（互联网）商务、Intranet（企业内部网）商务和Extranet（企业外部网）商务。

15、电子商务与线下实体店有机结合向消费者提供商品和服务，称为O2O模式。

B2B模式就是企业和企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换，其发展经过电子数据交换（EDI）、基本的电子商务（Basice-commerce）、电子交易集市和协同商务等4个阶段。

B2C模式就是企业和消费者个人之间的电子商务，一般以零售业为主，企业向消费者提供网上购物环境，消费者通过Internet访问相关网站进行咨询、购买活动。

C2C模式就是消费者和消费者之间通过电子商务交易平台进行交易的一种商务模式，由于是个人与个人的交易，大众化成了C2C的最大特点。

O2O是线上购买线下的商品和服务，实体店提货或者享受服务。

16、商业智能系统应具有的主要功能

（1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式。提供结构化和非结构化的数据存储，容量大，运行稳定，维护成本低，支持元数据管理，支持多种结构。

（2）数据ETL：数据ETL支持多平台、多数据存储格式（多数据源、多格式数据文件、多维数据库等）的数据组织，要求能自动地根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂数据与全局决策数据之间的差距。

（3）数据统计输出（报表）：报表能快速地完成数据统计的设计和展示，其中包括了统计数据表样式和统计图展示，可以很好地输出给其他应用程序或者以HTML形式表现和保存。

（4）分析功能：可以通过业务规则形成分析内容，并且展示样式丰富，具有一定的交互要求。要支持多维度的OLAP，实现维度变化、旋转、数据切片和数据钻取等，以帮助做出正确的判断和决策。

17、数据分析系统的总体架构分为4个部分：源系统、数据仓库、多维数据库和客户端。

（1）源系统：包括现有的所有的OLTP系统，搭建BI系统并不需要更改现有系统

（2）数据仓库：数据大集中，通过数据抽取，把数据从源数据源源不断地抽取出来，可能每天一次，或者每3个小时一次，当然是自动的。数据仓库依然建立在关系型数据库上，往往符合“星型结构”模型。

（3）多维数据库：数据仓库的数据经过多维建模，形成了立方体结构。每一个立方体描述了一个业务主题。

（4）客户端：好的客户端软件可以把多维立方体中的信息丰富多彩地展现给用户。

18、OLTP属于传统的关系型数据库的一个重要应用，主要用于基本的、日常的事务处理。OLAP是数据仓库系统的一个主要应用，支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果。OLAP提供多维数据管理环境，其典型的应用是对商业问题的建模与商业数据分析。OLAP也被称为多维分析。

19、OLAP的基本多维分析操作有钻取、切片、切块和旋转、drill across和drill through等。

20、OLAP有多种实现方法，根据存储数据的方式不同可以分为ROLAP（基于关系数据库的OLAP实现）、MOLAP（基于多维数据组织的OLAP实现）和HOLAP（基于混合数据组织的OLAP实现）。

21、实施商业智能的步骤：（1）需求分析（2）数据仓库建模（3）数据抽取（4）建立商业智能分析报表（5）用户培训和数据模拟测试（6）系统改进和完善。

新一代信息技术（涉及第三章）（关注最新的信息技术的相关政策与发展）

22、大数据的5V特点：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）、Veracity（真实性）。

23、大数据存储管理技术，目前，谷歌文件系统（GFS）和Hadoop的分布式文件系统HDFS奠定了大数据存储技术的基础，大数据存储技术第二个要解决的是处理格式多样化的数据，这要求大数据存储管理系统能够对各种非结构化数据进行高效管理，代表产品如：谷歌BigTable和HadoopHBase等非关系型数据库（NoSQL）。

24、大数据并行分析技术。谷歌的MapReduce是主要的大数据分布式并行计算技术之一，而开源的分布式并行计算技术Apache HadoopMapReduce，已经成为应用最广泛的大数据计算软件平台。

25、云计算，云计算服务的类型： ①IaaS（基础设施即服务）：向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。 ②PaaS（平台即服务）：向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务。 ③SaaS（软件即服务）：向用户提供应用软件、组件、工作流等虚拟化软件的服务，SaaS一般采用Web技术和SOA架构，通过Internet向用户提供多租户、可定制的应用能力，大大缩短了软件产业的渠道链条，减少了软件升级、定制和运行维护的复杂程度，并使软件提供商从软件产品的生产者转变为应用服务的运营者。

26、“互联网 ”就是“互联网 各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各域中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

27、物联网在城市管理中的综合应用就是智慧城市，智慧城市建设参考模型包括有依赖关系的5层和对建设有约束关系的3个支撑体系。 1）功能层 ①物联感知层；②通信网络层；③计算与存储层；④数据及服务支撑层；⑤智慧应用层

2）支撑体系

①安全保障体系；②建设与运营管理体系；③标准规范体系

28、智慧城市典型应用：公用事业智能化、城市智能交通、城市应急联动。

29、计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为一、二、三、四级，一级最高。

30、把具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必要条件。

31、《项目经理管理办法》将系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理两个级别，并且分别列出了这两个级别的评定条件。

32、资质认定工作的意义有：（1）有利于系统集成及服务企业展示自身实力，参与市场竞争；按照等级条件，加强自身建设。（2）有利于规范信息系统集成及服务市场。（3）有利于保证信息系统及服务工程质量。

33、A级评审机构可在全国各地区开展资质评审工作。B级评审机构可在本地区开展资质评审工作。

34、申请一、二级集成资质的企业应向A级评审机构提交申报材料，申请三、四级集成资质的企业可向注册所在地的B级评审机构提交申报材料，或向A级评审机构提交申报材料。

35、资质证书有效期4年，分为正本和副本，正本和副本具有同等效力。在持证有效期内，持证企业每年应按时向电子联合会资质办提交年度数据信息，不能按时提交年度数据信息的企业，视为其自动放弃资质证书。在资质证书有效期满前，持证企业应按时完成换证申报认定，未按时完成换证申报认定的企业，其资质证书视为自动失效。持证企业资质证*载事项发生变更的，应在变更发生后30日内，向电子联合会资质办或注册所在地的地方服务中心提交资质证书变更申请材料，电子联合会资质办核实无误后，换发资质证书。

36、系统集成企业要求财务状况良好。如果企业近三年中连续2年亏损，或虽只有一年亏损，但亏损额较大则反映其财务状况不佳。

37、各级别的人才实力要求主要从工程技术人员、本科以上人员比例、项目经理数目、培训体系和人力资源管理水平等方面进行衡量。项目经理数量最能体现企业对系统集成项目实施和管理能力的指标。

38、ITIL的全称为信息技术基础架构库，是CCTA（英国国家计算机和电信网）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理规范库。

39、IT服务管理起源于ITIL，其结合了高质量服务不可缺少的过程、人员、技术这三大要素，通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力，能够帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理。

40、ITSM的核心思想是，IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。ITSM也是一种IT 管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。

41、ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”。

42、ITSS信息技术服务标准是一套成体系和综合配套的信息技术服务标准库，全面规范了IT服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化和可信赖的IT服务。

43、ITSS的组成要素有人员、流程、技术、资源组成，简称PPTR。其中人员指提供IT服务所需的人员及其知识、经验和技能要求；流程指提供IT服务时，合理利用必要的资源，将输入转化为输出的一组相互关联和结构化的活动；技术指交付满足质量要求的IT服务应使用的技术或应具备的技术能力；资源指提供IT服务所依存和产生的有形及无形资产。

44、IT服务生命周期由规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理5个阶段管理，简称PIOIS。

45、信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。信息系统审计的基本业务有（1）系统开发审计（2）主要数据中心、网络、通信设施的结构审计，包括财务系统和非财务系统的应用审计（3）支持其他审计人员的工作，为财务审计人员与经营审计人员提供技术支持和培训（4）为组织提供增值服务，为管理信息系统人员提供技术、控制与安全指导，推动风险自评估程序的执行（5）软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计（6）灾难恢复和业务持续计划审计（7）对系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计（8）系统的安全审计（9）网站的信誉审计（10）全面控制审计等。

46、信息系统审计的依据有（1）一般公认信息系统审计准则（2）信息系统的控制目标（3）其他法律及规定。

47、信息系统审计流程示意图（教材图2-8）。

48、基于风险方法来进行审计的步骤如下。

（1）编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类。

（2）决定哪些系统影响关键功能和资产。

（3）评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击。

（4）在上述评估的基础上对系统进行分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。审计者可以制定年度审计计划，开列出一年之中要进行的审计项目。

49、信息系统的生命周期可以分为立项、开发、运维及消亡四个阶段。立项阶段：即概念阶段或需求阶段，这一阶段根据用户业务发展的经营管理的需要，提出建设信息系统的初步构想；然后对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》并确定立项。开发阶段：以立项阶段所做的需求分析为基础，进行总体规划。之后，通过系统分析、系统设计、系统实施、系统验收等工作实现并交付系统。运维阶段：信息系统通过验收，正式移交给用户以后，进入运维阶段。要保证系统正常运行，系统维护是一项必要的工作。系统的运行维护可分为更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护等类型。消亡阶段：信息系统不可避免地会遇到系统更新改造、功能扩展，甚至废弃重建等情况。对此，在信息系统建设的初期就应该注意系统消亡条件和时机，以及由此而花费的成本。

50、结构化方法：是应用最为广泛的一种开发方法。应用结构化系统开发方法，把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成。每个阶段和主要步骤都有明确详尽的文档编制要求，并对其进行有效控制。结构化方法的特点是注重开发过程的整体性和全局性。但其缺点是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；要求在开发之初全面认识系统的需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不十分现实。

51、原型法：其认为在无法全面准确地提出用户需求的情况下，并不要求对系统做全面、详细的分析，而是基于对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。原型法的特点在于其对用户的需求是动态响应的、逐步纳入的；系统分析、设计与实现都是随着对原型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工。原型又可以分为抛弃型原型和进化型原型两种。

52、面向对象方法：用对象表示客观事物，对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中可被共享和重复引用，以达到复用的目的。其关键是能否建立一个全面、合理、统一的模型，既能反映需求对应的问题域，也能被计算机系统对应的求解域所接受。面向对象方法主要涉及分析、设计、实现三个阶段。其特点是在整个开发过程中使用的是同一套工具。整个开发过程实际上都是对面向对象三种模型的建立、补充和验证。

53、系统方案设计包括总体设计和各部分的详细设计（物理设计）两个方面。系统总体设计：包括系统的总体架构方案设计、软件系统的总体架构设计、数据存储的总体设计、计算机和网络系统的方案设计等。系统详细设计：包括代码设计、数据库设计、人/机界面设计、处理过程设计等。

54、对整个系统的分解，既需要进行“纵向”分解，也需要对同一逻辑层分块，进行“横向”分解。系统的选型主要取决于系统架构。

55、在系统设计中进行设备、DBMS及技术选项时，不只要考虑系统的功能要求，还要考虑到系统实现的内外环境和主客观条件。通过需求分析，可以检测和解决需求之间的冲突；发现系统的边界；并详细描述出系统需求。通过软件设计，描述出软件架构及相关组件之间的接口，然后进一步详细地描述组件，以便能构造这些组件。软件测试伴随开发和维护过程，可以划分为单元测试、集成测试、系统测试是三个阶段。

56、软件维护有如下类型：更正性维护--更正交付后发现的错误；适应性维护--使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用；完善性维护--改进交付后产品的性能和可维护性；预防性维护--在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们。

57、软件需求定义了软件质量特性，及确认这些特性的方法和原则。软件质量管理过程由许多活动组成，包括质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。软件质量保证：通过制订计划、实施和完成等活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的要求。验证与确认：确定某一活动的产品是否符合活动的需求，最终的软件产品是否达到其意图并满足用户需求。评审与审计：包括管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。

58、软件配置管理活动包括软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动。

59、软件过程管理涉及技术过程和管理过程，通常包括几个方面：项目启动与范围定义、项目规划、项目实施、项目监控与评审、项目收尾与关闭。

60、软件需求工具（需求建模工具和需求追踪工具）；软件设计工具（软件设计创建和检查工具）；软件构造工具（程序编辑器、编译器、代码生成器、解释器、调试器）；软件测试工具（测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具）；软件维护工具（理解工具如可视化工具、再造工具如重构工具）；软件配置管理（追踪工具、版本管理工具、发布工具）；软件工程管理（项目计划与追踪工具、风险管理工具、度量工具）；软件工程过程（建模工具、管理工具、软件开发环境）；软件质量工具（检查工具、分析工具）。

61、由不同功能的“组件”所组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计成完成同类工作的通用工具。面向对象方法特别有利于软件复用。对象：由数据及其操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个模块，是构成系统的基本单位。对象包括是三个基本要素，分别是对象标识、对象状态、对象行为。类：现实世界中实体的形式化描述，类将该实体的属性（数据）和操作（函数）封装在一起。类与对象的关系可理解为对象是类的实例，类是对象的模板。抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成的概念的过程。封装：将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。面向对象封装是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问和修改只能通过对象对外提供的接口进行。继承：表示类之间的层次关系（父类与子类），这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的特征，继承又可分为单继承和多继承。多态：使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现。多态使得某个属性或操作在不同的时期可以表示不同类的对象特性。接口：描述对操作规范的说明，其说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做。消息：体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求。组件：表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现。组件应当是内聚的，并具有相对稳定的公开接口。复用：将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统。组件技术是软件复用实现的关键。模式：描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案。

62、UML图主要包括：用例图、类图、对象图、组件图、部署图、状态图、序列图、协作图、活动图。

63、RUP（统一软件开发过程）是使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践之一，是软件工程的过程。

64、运用面向对象方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。面向对象系统分析的模型由用例模型、类-对象模型、对象-关系模型和对象-行为模型组成。

65、面向对象系统设计基于系统分析得出的问题域模型，用面向对象方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能。面向对象系统设计主要包括用例设计、类设计和子系统设计等。

66、管道/过滤器模式：典型应用包括批处理系统。体现了各功能模块高内聚、低耦合的“黑盒”特性，支持软件功能模块的重用，便于系统维护。面向对象模式：在面向对象的基础上，将模块数据的表示方法及其相应操作封装在更高抽象层次的数据类型或对象中。其典型应用是基于组件的软件开发。事件驱动模式：基本原理是组件并不直接调用操作，而是触发一个或多个事件。其典型应用包括各种图形界面应用。分层模式：采用层次化的组织方式，每一层都为上一层提供服务，并使用下一层提供的功能。该模式允许将一个复杂问题逐步分层实现。其中的每一层最多只影响相邻两层。其典型应用是分层通信协议。此模式是通用应用架构的基础模式。客户/服务器模式：基于资源不对等，为实现共享而提出的模式。C/S模式将应用一分为二，服务器负责数据操作和事务处理，客户完成与用户的交互任务。

67、中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。借由中间件，解决了分布式系统的异构问题。数据库访问中间件：通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型技术如Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC。远程过程调用中间件：一个应用程序可以使用RPC来“远程”执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。面向消息中间件：利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递，并可基于数据通信进行分布系统的集成。典型产品如IBM的MQSeries。分布式对象中间件：是建立对象之间客户/服务器关系的中间件，结合了对象技术和分布式计算技术。典型产品如OMG的CORBA、SUN的RMI/EJB、Microsoft的DCOM等。事务中间件：也称事务处理监控器。提供支持大规模事务处理的可靠运行环境。典型产品如IBM/BEA的Tuxedo。结合对象技术的对象事务监控器如支持EJB的JavaEE应用服务器等。

数据库与数据仓库技术（易混淆）

68、传统的数据库技术以单一的数据源即数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作，主要有操作型处理和分析型处理两类。

传统数据库系统强调的是优化企业日常事务处理工作，难以实现对数据分析处理要求，无法满足数据处理多样化的要求。

数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。

数据仓库是对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题*，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改。

大数据分析相比于传统的数据仓库应用，具有数据量大、查询分析复杂等特点。在技术上，大数据必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术等。

69、典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议SOAP、用于描述服务的Web服务描述语言WSDL、用于Web服务注册的统一描述、发现及集成UDDI、用于数据交换的XML。适合使用Web Services的情况包括：跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用等。不适合使用Web服务的情况包括：单机应用程序、局域网上的同构应用程序等。随着云计算技术的普及，Web Services逐渐融入到云计算SaaS服务中。

70、JavaEE应用服务器运行环境主要包括组件（Component）、容器（Container）、服务（Services）三部分。通用语言运行环境处于.NET开发框架的最低层，是该框架的基础，它为多种语言提供了统一的运行环境、统一的编程模型，大大简化了应用程序的发布和升级、多种语言之间的交互、内存和资源的自动管理等等。

JavaEE与.NET都可以用来设计、开发企业级应用。JavaEE平台是业界标准，有多家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET是微软的产品系列，而非业界标准。

71、OSI七层协议包括：物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层。

72、网络协议和标准：IEEE802.3标准以太网；IEEE802.3u快速以太网；IEEE802.3z千兆以太网。

IEEE802标准：802.1（802协议概论）；802.2（逻辑链路控制层LLC协议）；802.3（以太网的CSMA/CD载波监听多路访问/冲突检测协议；802.4（令牌总线Token Bus协议）；802.5（令牌环Token Ring）协议；802.6（城域网MAN协议）；802.7（FDDI宽带技术协议）；802.8（光纤技术协议；802.9（局域网上的语音/数据集成规范）；802.10（局域网安全互操作标准）；802.11（无线局域网WLAN标准协议）。

73、TCP/IP协议是Internet的核心。

74、TCP/IP协议中：

网络接口层：与物理网络的具体实现有关，自身并无专用的协议，但使用串行线路进行连接时仍需要运行SLIP或PPP协议。

网络层：互联网协议IP、地址转换协议ARP、反向地址转换协议RARP、互联网控制报文协议ICMP等协议。

传输层：面向连接的传输控制协议TCP和无线连接的用户数据报协议UDP。

应用层：文件传输协议FTP、电子邮件协议SMTP、域名系统DNS、网络管理协议SNMP、访问WWW的超文本传输协议HTTP等。

75、IP地址分为IPv4和IPv6两个版本。IPv4由32位（即4字节）二进制数组成，将每个字节作为一段并以十进制数来表示，每段间用“.”分隔。常用的IP地址有A、B、C三类，每类均规定了网络标识和主机标识在32位中所占的位数。IPv6地址由128位（16个字节）由8个16位的无符号整数组成，每个整数用4个16进制位表示，这些数之间用冒号（：）分开。

76、Internet上的域名由域名系统DNS统一管理。有了DNS，凡域名空间中有定义的域名都可以有效地转换为对应的IP地址，同样，IP地址也可通过DNS转换成域名。

77、WWW上的每一个网页都有一个独立的地址，这些地址称为统一资源定位器（URL），只要知道某网页的URL，便可直接打开该网页。

78、根据计算机网络覆盖的地理范围分类：局域网LAN、城域网MAN、广域网WAN。根据链路传输控制技术分类：典型的网络链路传输控制技术有：总线争用技术、令牌技术、FDDI技术、ATM技术、帧中继技术和ISDN技术。对应上述技术的网络分别是：以太网、令牌网、FDDI网、ATM网、帧中继网和ISDN网。

79、ATM采用光纤作为传输介质，传输以53个字节为单位的超小数据单元（称为信元）。

根据网络拓扑结构分类：有物理拓扑和逻辑拓扑。分为总线型结构、环形结构、星型结构、树型结构和网状结构。

80、常见的有数据交换、线路交换、报文交换、分组交换。按照交换层次的不同，网络交换可以分为物理层交换（如电话网）、链路层交换（二层交换，对MAC地址进行变更）、网络层交换（三层交换，对IP地址进行变更）、传输层交换（四层交换，对端口进行变更，比较少见）和应用层交换（似乎可以理解为Web网关等）。网络中的数据交换可以分为电路交换、分组交换（数据包交换）、ATM交换、全光交换和标记交换。分组交换可用于数据报网络和虚电路网络。我们常用的Internet就是数据报网络，单位是Bit，而ATM则用的是虚电路网络，单位是码元。

81、直连式存储DAS、网络存储设备NAS、存储网络SAN。

82、无线个域网（WPAN）、无线局域网（WLAN）、无线城域网（WMAN）、蜂房移动通信网（WWAN）。

83、光纤接入、同轴接入、铜线接入、无线接入。光纤是目前传输速率最高的传输介质，但是价格贵。同轴电缆也是传输带宽比较大的一种传输介质，目前的CATV网就是一种混合光纤同轴网络，主干部分采用光纤，用同轴电缆经分支器接入到各家各户。铜线接入是指以现有的电话线为传输介质，利用各种先进的调制技术和编码技术、数字信号处理技术来提高铜线的传输速率和传输距离。无线接入可分为固定无线接入和移动无线接入，采用的无线技术有微波、卫星等。无线接入的优点有：初期投入小，能迅速提供业务，不需要铺设线路，因此可以省去铺线的大量费用和时间；比较灵活，可以随时按照需要进行变更、扩容，抗灾难性比较强。

84、网络拓扑结构设计：选择拓扑结构时，应该考虑的主要因素有：地理环境、传输介质与距离以及可靠性。主干网络（核心层）设计：一般而言，主干网用来连接建筑群和服务器群，可能会容纳网络上50%-80%的信息流，是网络大动脉。汇聚层和接入层设计：汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小。广域网连接与远程访问设计：根据网络规模的大小、网络用户的数量，来选择对外连接通道的带宽。无线网络设计：为了解决有线网络无法克服的困难。网络通信设备选型：网络通信设备选型包括核心交换机选型、汇聚层/交换机选型、远程接入与访问设备选型。

85、信息安全的基本要素有：机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性。机密性：确保信息不暴露给未授权的实体或进程。完整性：只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改。可用性：得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作。可控性：可以控制授权范围内的信息流向及行为方式。可审查性：对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段。

86、典型的网络攻击步骤一般为：信息收集、试探寻找突破口、实施攻击、消除记录、保留访问权限。防火墙：用来鉴别什么样的数据包可以进出企业内部网。传统的防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为。扫描器：入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，通过定期的检测与比较，发现入侵或违规行为留下的痕迹。当然，扫描器无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具。防毒软件：可以检测、清除各种文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等。可以查*特洛伊木马和蠕虫等病毒程序，但对于基于网络的攻击行为（如扫描、针对漏洞的攻击）却无能为力。安全审计系统：通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面与忠实的记录，方便用户分析与审查事故原因。拒绝服务攻击：拒绝服务攻击即是攻击者想办法让目标机器停止提供服务，是黑客常用的攻击手段之一。其实对网络带宽进行的消耗性攻击只是拒绝服务攻击的一小部分，只要能够对目标造成麻烦，使某些服务被暂停甚至主机死机，都属于拒绝服务攻击。拒绝服务攻击问题也一直得不到合理的解决，究其原因是因为网络协议本身的安全缺陷，从而拒绝服务攻击也成为了攻击者的终极手法。攻击者进行拒绝服务攻击，实际上让服务器实现两种效果：一是迫使服务器的缓冲区满，不接收新的请求；二是使用IP欺骗，迫使服务器把非法用户的连接复位，影响合法用户的连接。

87、需要备份的数据一般包括：工作文档、E-mail、QQ记录类文件、设置类文件、系统类文件、数据库的备份、重要光盘、其他重要文件。

88、云计算是指基于互联网的超级计算模式，通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展的虚拟化资源。云计算的特点：超大规模、虚拟化、高可靠性、通用性、高可扩展性、按需服务、极其廉价、潜在的危险性。根据应用方式，计算机的计算技能可分为3个阶段：计算时代、网络时代和云时代。云计算架构：分为3个层次：基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）。资源池：指集群管理的各种基础硬件资源，如CPU、存储和网络带宽等。云操作系统：通过虚拟化技术对资源池中的各种资源进行统一调度管理。云平台接口：用户调用云计算资源的接口。云计算应用有：从服务层次来看，基础设施即服务IaaS、平台即服务PaaS、软件即服务SaaS三个层次。从应用范围来看，可分为公有云、私有云和混合云。从行业来看，在国内云计算应用较多的行业包括金融、政府、电子商务、游戏、音视频网站、移动应用、门户和社区等。

89、“物物相联之网”，通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把物与物、人与物进行智能化连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种新兴网络。从计算机的协同处理来划分，可分为独立计算、互联网和物联网时代。物：客观世界的物品，主要包括人、商品、地理环境等。联：通过互联网、通信网、电视网以及传感网等实现网络互联。网：首先，应和通讯介质无关，有线无线都可。其次，应和通信拓扑结构无关，总线、星型均可，只要能达到数据传输的目的即可。物联网发展现状：技术创新能力显著增强、初步完成产业体系构建、应用规模与水平显著提升。物联网架构：

感知层：负责信息采集和物物之间的信息传输，信息采集的技术包括传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音视频等多媒体，信息传输包括远近距离数据传输技术、自组织组网技术、协同信息处理技术、信息采集中间件技术等。

网络层：是利用无线网络和有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输，广泛覆盖的移动通信网络是实现物联网的基础设施，是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分，关键在于为物联网应用特征进行优化和改进。

应用层：提供丰富的基于物联网的应用，是物联网发展的根本目标，将物联网技术与行业信息化需求相结合，实现广泛智能化应用的解决方案集，关键在于行业融合、信息资源的开发利用、低成本高质量的解决方案、信息安全的保障以及有效的商业模式的开发。

各个层次所用的公共技术包括编码技术、标识技术、解析技术、安全技术和中间件技术。

物联网关键技术：感知层作为物联网架构的基础层面，主要是达到信息采集并将采集到的数据上传的目的。

物联网应用有：智能微尘、智能电网、智慧物流、智能家居、智能交通、智慧农业、环境保护、医疗健康、城市管理、金融服务保险业、公共安全。

我国物联网产业领域发展现状：优势产业有仪器仪表、嵌入式系统、软件与集成；均势产业有网络通信；弱势产业有传感器、RFID、高端软件与集成服务；起步产业：物联网相关设备与服务。

90、架构技术SOA：面向服务的架构，SOA是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型。

Web Service是目前实现SOA的主要技术，是一个平台独立的，低耦合的，自包含的、基于可编程的Web的应用程序，可使用开放的XML标准来描述、发布、发现、协调和配置这些应用程序，用于开发分布式的互操作的应用程序。

页面展示技术Web2.0（教材表3-1 Web1.0和Web2.0的区别）

HTML5：HTML5手机应用的最大优势就是可以在网页上直接调试和修改。

Android是一种基于Linux的自由及开放源代码的操作系统，主要用于移动设备。Android中间层多以Java实现。

IOS：移动操作系统，非开源，SDK本身可以免费下载，但开发人员需加入苹果开发者计划，需要付款以获得苹果的批准。IOS的开发语言是Objective-C、C和C 。

Windows Phone：开发技术有C、C 、C#等，基本控件来自控件Silverlight的.NET Framework类库，而.NET开发具备快捷、高效、低成本的特点。

91、大数据发展现状：Hadoop迈向商业化，开源软件带来更多相关市场机会，将促进一批新型开放平台的诞生。同时大数据将由网络数据处理走向企业级应用，企业逐渐了解到大数据并不仅仅指处理网络数据，行业对大数据处理的需求也会增加，包括数据流检测和分析。大数据关键技术主要包括数据采集、数据存储、数据管理、数据分析与挖掘四个环节。在数据采集阶段主要使用的技术是数据抽取工具ETL。在数据存储环节主要有结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问。结构化数据一般存储在关系数据库，通过数据查询语言（SQL）来访问；非结构化和半结构化数据一般通过分布式文件系统的NoSQL有Google的Bigtable、Amazon的Dynamo和Apache的Hbase。HDFS是适合运行在通用硬件上的分布式文件系统，是一个高度容错性的系统，适合部署在廉价的机器上。能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。HBase是一个分布式的、面向列的开源数据库，HBase在Hadoop之上提供了类似于Bigtable的能力。HBase不同于一般的关系数据库，它是一个适合于非结构化数据存储的数据库。另一个不同的地方是HBase基于列的而不是基于行的模式。MapReduce是一种编程模型，用于大规模数据集（大于1TB）的并行运算。Chukwa是一个开源的用于监控大型分布式系统的数据收集系统。构建在Hadoop的HDFS和Map/Reduce框架之上的，继承了Hadoop的可伸缩性和鲁棒性。大数据应用有互联网和电子商务行业、电信/金融、政府、医疗、制造。

92、项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点。

93、项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标，项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。项目目标特性：项目的目标有不同的优先级、项目目标具有层次性。当项目管理性目标中的三个基本目标（质量、成本和进度）之间发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施来进行权衡，进行优选，有时候可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。其实项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总目标体系之间也会难以协调。此时，都需要项目管理者根据目标的优先级进行权衡和选择。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个层次结构，而且层次越低的目标应该描述的越清晰、具体。实践中，往往清晰界定的某一层次目标，就有可能直接作为初步的项目范围基准，为进一步范围划分提供最直接有效的依据。项目通常是实现组织战略计划的一种手段。

94、项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进明细。临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。临时性并不意味着项目历时短，项目历时依项目的需要而定，可长可短。不管什么情况，项目的历时总是有限的，项目要执行多个过程以完成独特产品、提供独特的服务或成果。独特性：项目要提供某一独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，项目可能有多种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。渐近明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。

95、信息系统集成项目有以下几个显著特点：（1）信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。（2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，因此应加强需求变更管理以控制风险。（3）系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。（4）高技术和高技术的集成。（5）系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程，需要相关的各方足够重视，必要时应“一把手”挂帅，并且多方要密切协作。（6）项目团队的成员年轻，流动率高。（7）强调沟通的重要性。系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。一般来说，信息系统集成项目属于典型的多种技术合作的项目，一般需要多种技术的配合。

96、项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基本上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动等。项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。在实际工作中，项目管理的很多过程是重叠的和交互的。核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。伴随域包含变更管理和沟通管理等。过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

97、项目管理团队需要的专业知识领域包括：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。IPMA依据国际项目管理专业资质标准，依据项目管理人员的专业水平，将项目管理专业人员资质认证划分为如下的4个等级。A级证书是认证的高级项目经理，B级证书是认证的项目经理，C级证书是认证的项目管理从业人员，D级证书是认证的项目管理助理员。在PMI提出的项目管理知识体系中，项目管理被划分为5个过程组和10个知识领域，过程组包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，知识领域包括整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、干系人管理。

98、项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。（1）足够的知识（2）丰富的项目管理经验（3）良好的协调和沟通能力（4）良好的职业道德（5）一定的领导和管理能力。对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前，思维方式要从一个技术人员的角度向一个管理人员的角度转变。当好一个优秀的项目经理有一些建议，如（1）真正理解项目经理的角色（2）领导并管理项目团队（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理（4）真正理解“一把手工程”（5）注重客户和用户参与。

99、每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括项目经理、执行组织、项目团队及其成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室。通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

100、在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统，这些因素和系统包括：实施单位的企业文化和组织结构；国家标准或行业标准；现有的设施和固定资产等、实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统。组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。组织过程资产可以分为组织中指导工作的过程和程序、组织的全部知识。

101、以项目为基础的组织是指他们的业务主要有项目组成，这些组织分为两大类（1）其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织（2）按逐个项目进行管理的组织。不以项目管理为手段进行经营的组织通常缺少专门用来支持项目管理需求的管理系统。缺少基于项目的管理系统经常会导致项目管理更加困难。组织通过对人员和部门的系统化安排，以开展项目等方式实现组织目标。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响，在一个组织中，项目管理的成功也高度依赖于有效的组织沟通。组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。教材P194页表4-3 组织结构对项目的影响

102、项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的结构。根据需要可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。PMO有支持型、控制型和指令型等3种。项目经理和PMO的区别有（1）项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整（2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织结构，其工作目标包含组织级的观点（3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好的达到经营目标（4）项目经理控制赋予项目的资源以更好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用（5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

103、从项目开始直至结束的时间段就构成看项目生命周期。大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段，也可以按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型的阶段。无论从技术视角还是管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的绩效开展则逐渐变低，造成这一现象的原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。信息系统项目的生命周期，如果详细划分，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。

104、每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档、产品模块或工作样品。某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付可能是项目的最终产品的组成部件。项目的或项目阶段的产品、成果和服务通称为可交付成果。

105、一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开始与结束。在一些组织中，一个项目只有在完成了可行性研究、初步计划或分析可以采用独立项目的形式。在实施一个信息系统项目时，不仅需要管理过程组，也需要工程技术过程组和支持过程组。

106、瀑布模型：在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人，这些情况优先选择瀑布模型。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。敏捷开发是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边的上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。瀑布和V模型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

107、一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程，技术类过程、管理类过程、支持类过程、改进类过程。

108、启动过程组：定义并批准项目或阶段；计划编制过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果；监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成；收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。每个单独的过程都明确了如何使用输入来产生项目过程组的输出。一个项目过程产生的过程成果又会成为其他过程的输入。项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终成果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是可重复的。工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

109、教材P220表4-4 项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系。

需要说明的是，系统集成供应商在实际工作中更多地参与项目招投标以及项目合同谈判与签订方面的工作，而对项目建议、项目可行性分析以及项目审批等方面的工作则参与很少，这些方面的工作主要由项目建设单位组织自行完成。

110、项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出的总体设想。在项目建议阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的项目可行性分析阶段的工作。项目建议书又称立项申请，是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。项目建议书的主要内容包括项目简介；项目建设单位概况；项目建设的必要性；业务分析；总体建设方案；本期项目建设方案；环保、消防、职业安全；项目实施进度；投资估算和资金筹措；效益与风险分析。项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书环节，而将其与项目可行性分析阶段进行合并。项目建议书通过批复后或者项目建议与项目可行性阶段进行合并后，项目建设单位应该开展项目可行性研究方面的工作。项目可行性研究内容一般应包括以下内容：投资必要性，技术可行性，财务可行性，组织可行性，经济可行性，社会可行性，风险因素及对策。

111、项目可行性研究阶段包括机会可行性研究；初步可行性研究；详细可行性研究；项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准；项目评估。初步可行性研究可能出现4种结果，即（1）肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；（2）肯定，转入详细可行性研究，进行更深入更详细的分析研究；（3）展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术；（4）否定，项目应该“下马”。

112、项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行补充说明。

113、国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标。

可以邀请招标的情形有：技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。

不进行招标的情形有：需要采用不可替代的专利或者专有技术；采购人依法能够自行建设、生产或者提供；已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；国家规定的其他特殊情形。

招标人应当按照资格预审公告、招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点发售资格预审文件或者招标文件。资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日。

通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。

招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。

招标人可以自行决定是否编制标底。一个招标项目只能有一个标底。标底必须保密。招标人不得规定最低投标限价。

114、与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。招标人应当在招标文件要求提交文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。

投标人少于3个的，不得开标；招标人应当重新招标。开标时，由专业的负责人进行唱标。

中标候选人应当不超过3个，并标明排序。

依法必须进行招标的项目，招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。

招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复，作出答复前，应当暂停招投标活动。

115、中标确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

招标人最迟应当在书面合同签订后5日内向中标人和未中标人的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息。

招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按照招标文件的要求提交。履约保证金不得超过中标合同金额的10%。

116、在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先技术条款后商务条款。

合同谈判的技巧是机动灵活、有退有进；既不怕对立又不使会谈破裂；既追求最大利益又注重照顾平衡使对方可接受。

合同的条款一般应包括：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。

系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括的内容有项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书和任命项目经理等。

117、先论证后决策。项目论证的作用主要体现在以下几个方面：

（1）项目论证是确定项目是否实施的依据。

（2）项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。

（3）项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。

（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目论证的原则：

（1）合规（2）政策、技术、经济相结合（3）重视数据资料

（4）要加强科学的预测工作（5）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则

（6）近期经济效果与远期经济效果相结台（7）定性分析与定量分析相结合。

118、承建方的立项管理中的项目论证内容：

（1）承建方技术可行性分析。（2）承建方人力及其他资源配置能力可行性分析。

（3）项目财务可行性分析。（4）项目风险分析。（5）对可能的其他投标者的相关情况分析。

119、投资回收期=（累计净现金流量开始出现正值的年份数-1） 出现正值年份的上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量

因为将动态投资回收期（Pt）与所确定的基准投资回收期进行比较。

①　若Pt≤Pc（n），表明项目投资能在规定的时间内收回，则方案可以考虑接受；此时财务净现值>0。

②　若Pt>Pc（n），则方案是不可行的。就是说规定时间内收不回投资。

120、增量净效益法：是将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益），这种方法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。

121、项目内部立项主要有几方面原因：

第一，通过项目立项方式为项目分配资源

第二，通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性。

第三，以项目型工作方式，提升项目实施效率。

122、项目整体管理包括6个过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。项目整体管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾，相互竞争的目标中寻找平衡点。之所以需要整体管理，是因为项目的结合部最容易出问题。

123、项目经理必须从宏观视角来审视项目。作为整合者，项目经理必须：（1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。（2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。（3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理。其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。

124、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。项目章程不能太抽象也不能太具体。项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的。项目经理是项目章程的实施者。只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程的作用有：确定项目经理，规定项目经理的权力。正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

125、制定项目章程的输入：项目工作说明书（业务需要、产品范围描述、战略计划）、商业论证、协议、组织过程资产、事业环境因素。制订项目章程的工具和技术：专家判断、引导技术。

126、项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。项目管理计划是在项目管理其他规划过程的成果基础上制订。所有其他规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。制订项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体性的项目管理计划。在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细。

127、制订项目管理计划的输入有：项目章程、其他规划过程的输出、组织过程资产、事业环境因素。制订项目管理计划的工具与技术包括：专家判断、引导技术。项目管理计划与项目文件的区别。

128、指导与管理项目工作的主要作用是，对项目工作来提供全面指导和管理。项目经理与项目管理团队一起指导实施并计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。项目经理还应该管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。在项目执行过程中，还须收集工作绩效数据，并进行适当的处理和沟通。工作绩效数据包括可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。工作绩效数据也是监控过程组的依据。指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：纠正措施、预防措施、缺陷措施。

129、指导与管理项目工作的输入包括：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。指导与管理项目工作的工具与技术包括：项目管理信息系统、会议、专家判断。会议分为以下几类：交换信息；头脑风暴方案评估或方案设计；制定决策。指导与管理项目工作的输出包括：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

130、监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目的监控工作贯穿项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控。监控项目工作过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

131、监控项目工作的输入有：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产。监控项目工作的工具与技术有：分析技术（回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理）、项目管理信息系统、会议、专家判断。监控项目工作的输出有：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。

132、实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。实施整体变更控制过程的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。项目的任何干系人都可以提出变更请求，尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动有：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

133、实施整体变更控制的输入有：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、组织过程资产、事业环境因素。实施整体变更控制的工具与技术有：会议、变更控制工具、专家判断。实施整体变更控制的输出有：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新。

134、结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。本过程的主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

135、行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。区别有（1）行政收尾是针对项目和项目各阶段的，合同收尾是针对合同的，只需要一次。（2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前。（3）从某个合同的角度来说，合同收尾中又包括行政收尾工作。（4）行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。

136、结束项目或阶段的输入有：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。结束项目或阶段的工具与技术：专家判断、分析技术、会议。结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或输出移交；组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息）。

137、对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准，项目范围的管理不仅仅是项目整体管理的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目实施控制管理的一个主要手段。项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达成预期目标需要完成哪些具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。项目范围是项目其他各方面管理的基础，如果范围都弄不清楚，成本、进度和质量等就无从谈起。确认项目范围对项目管理有如下的重要性：（1）清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础。（2）项目范围既然是确定要完成哪些具体的工作，项目范围基准是确定项目进度测量和控制的基准。（3）项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配。

138、项目范围管理通过6个过程来实现，包括：（1）编制范围管理计划过程（2）收集需求（3）定义范围（4）创建工作分解结构（5）确认范围（6）范围控制。在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次，在实践中它们是以各种形式相互交叠、相互影响的。

139、编制范围管理计划过程工具与技术包括：会议、专家判断。项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。具有与制定范围管理计划相关的专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人，都可以提供专家判断。编制范围管理计划过程的输入：项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素。输出：范围管理计划、需求管理计划。范围管理计划要对用于下列工作的管理过程做出规定：（1）制定详细项目范围说明书。（2）根据详细项目范围说明书创建WBS。（3）维护和批准工作分解结构（WBS）。（4）正式验收已完成的项目可交付成果。（5）处理对详细项目范围说明书或WBS的变更。根据项目需要，范围管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的。需求管理计划的主要内容至少包括：（1）如何规划、跟踪和报告各种需求活动。（2）配置管理活动。（3）需求优先级排序过程。（4）产品测量指标及使用这些指标的理由。（5）用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。（6）收集需求过程。

140、收集需求过程的工具与技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术（头脑）、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析。群体创新技术（头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析），达成群体决策的方法有一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。在收集需求过程中，群体决策技术都可以与群体创新技术联合使用。收集需求过程的输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册。输出：需求文件、需求跟踪矩阵。

141、需求文件的主要内容包括：（1）业务需求；（2）干系人需求；（3）解决方案需求；（4）项目需求；（5）过渡需求；（6）与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。需求跟踪包括跟踪以下内容：（1）业务需要、机会、目的和目标；（2）项目目标；（3）项目范围/WBS可交付成果；（4）产品设计；（5）产品开发；（6）测试策略和测试场景；（7）高层级需求到详细需求。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

142、定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界。

143、由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或输出的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。

144、范围定义的输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产；输出：项目范围说明书、项目文件更新；工具和技术：产品分析、专家判断、备选方案生成、引导式研讨会。

145、项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明*录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。详细的范围说明书或引用的文档通常包括：项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付成果、项目的制约因素、假设条件。

146、项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包括高层次的信息，而项目范围说明则是对项目范围的详细描述。项目范围需要在项目过程中渐进明细。表7-1 项目章程和项目范围说明书的内容。

147、创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构（WBS）是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

148、工作分解结构是后续管理工作的主要依据，是项目时间、成本、人力等管理工作的基础。因此，工作结构分解的过程，也就是为项目搭建管理骨架的过程。项目的工作结构分解，对项目管理有重要的意义：（1）通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概括和组成明确、清晰、透明和具体。（2）保证了项目结构的系统性和完整性。（3）通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。（4）项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。（5）最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。（6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。（7）是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。（8）有助于防止需求和范围蔓延。

149、WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。工作包对相关活动进行归类。（1）工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是“镀金”。这是工作分解结构百分比规则的要求，即工作分解结构必须且只能包括100%的工作。（2）工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。（3）工作分解结果是逐层向下分解的。工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。每下一个层次都是上一个层次相应要素的细分，上一层次是下一层次各要素之和。一般情况下，工作分解结构应控制在3-6层为宜。可以把大项目分解成子项目后针对子项目进行工作分解结构。工作分解结构中的各要素应该是相互独立的，要尽量减少相互之间的交叉。

150、里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终产品，而“里程碑=具体时间 在这个时间应完成的事件”，里程碑关注事件是否完成。工作包是位于工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。

151、分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：（1）识别和分析可交付成果及相关工作。（2）确定WBS的结构和编排方法。（3）自上而下逐层细化分解。（4）为WBS组件制定和分配标识编码。（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当。工作结构分解应把握如下原则：（1）在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。（3）相同层次的工作单元应用相同性质。（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。（5）便于项目管理计划和项目控制的需要。（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。（7）应包括项目管理工作，包括分包出现的工作。

152、创建工作分解结构的输入：项目范围管理计划；项目范围说明书；需求文件；事业环境因素；组织过程资产。输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、WBS词典）；项目文件更新。

153、确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。确认范围应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验。确认范围过程应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来。

154、确认范围的一般步骤：（1）确认需要进行确认范围的时间。（2）识别确认范围需要哪些投入。（3）确认范围正式被接受的标准和要素。（4）确定确认范围会议的组织步骤。（5）组织确认范围会议。

155、项目干系人进行确认范围时，一般需要检查以下6个方面的问题：（1）可交付成果是否确实的、可确认的或者说可核实的。（2）每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确可辨别的。（3）是否有明确的质量标准。（4）审核或承诺是否表达清晰。（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动。（6）项目范围的风险发生概率，管理层是否能够降低可预见性的风险对项目的影响。

156、项目范围确认的工具与技术：检查、群体决策技术。确认范围完成时，应当对确认中调整的WBS及WBS词典进行更新。项目范围确认的输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据。输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新。

157、范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须以书面的形式记录并实施某种形式的变更控制管理。范围变更管理过程中经常遇见的问题有：（1）项目范围蔓延（2）得不到投资人的批准（3）项目小组未尽责任。

158、项目经理会面对来自项目干系人的一系列变化要求。客户通常只能提出范围变化的要求，但却没有批准的权力。即使是项目经理也没有批准的权力。真正拥有这种权力的只有项目的投资人（除非该资助人已经授权给了他人）。

159、需求基线定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少。需求变更及项目范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程。用户的需求变更必须要控制在可控范围之内。

160、进行项目范围控制时，所用的技术和工具是偏差分析。偏差分析是一种实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度，确认偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

161、项目范围确认的输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产。输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（范围基准更新、其他基准更新）、项目文件更新、组织过程资产更新。

162、项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：（1）规划进度管理过程（2）定义活动过程（3）排列活动顺序过程（4）估算活动资源过程（5）估算活动持续时间过程（6）制定进度计划过程（7）控制进度过程。在某些小项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

163、项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写入进度管理计划。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。项目进度管理计划是制定项目管理计划过程的主要输入。规划项目进度管理的输入有：项目管理计划（范围基准、其他信息）；项目章程；组织过程资产；事业环境因素。规划项目进度管理的工具与技术有：专家判断；分析技术；会议。规划项目进度管理的输出有：项目进度管理计划。

164、工作包进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动。

165、定义活动的输入有：进度管理计划；范围基准；组织过程资产；事业环境因素。定义活动的工具与技术有：分解；滚动式规划；专家判断。定义活动的输出有：活动清单；活动属性；里程碑清单。

166、里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。里程碑清单显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。在确定项目的里程碑时，可以使用“头脑风暴法”。每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。项目团队可以按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划。在活动之前使用提前量或滞后量，可使项目进度计划更为切实可行。排序可以由项目管理软件、手动或自动化工具来完成。

167、排列活动顺序的输入有：进度管理计划；活动清单；活动属性；里程碑清单；项目范围说明书；事业环境因素；组织过程资产。13、排列活动顺序的工具与技术有：前导图法；箭线图法；确定依赖关系；提前量与滞后量。

168、前导图法包括活动之间存在的4中类型的依赖关系。（1）结束-开始的关系（F-S关系）。（2）结束-结束的关系（F-F关系）。（3）开始-开始的关系（S-S关系）。（4）开始-结束的关系（S-F关系）。根据英国标准BS6046所标识的节点如下：

169、在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫该活动的紧后事件。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部的或外部的。这4种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。排列活动顺序的输出有：项目进度网络图；项目文件更新。可能需要更新的项目文件包括但不限于有：活动清单；活动属性；里程碑清单；风险登记册。

170、估算活动资源的输入有：进度管理计划；活动清单；活动属性；资源日历；风险登记册；活动成本估算；事业环境因素；组织过程资产。估算活动资源的工具与技术有：专家判断；备选方案分析；发布的估算数据；项目管理软件；自下而上估算。自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。估算活动资源的输出有：活动资源需求；资源分解结构；项目文件更新（包括但不限于活动清单、活动属性、资源日历）。

171、估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。估算活动持续时间的输入有：进度管理计划；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目范围说明书；风险登记册；资源分解结构；事业环境因素；组织过程资产。估算活动持续时间的工具与技术有：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算；群体决策技术；储备分析。期望持续时间T=（最乐观时间 最悲观时间 最可能时间*4）/6。标准差σ=（最悲观时间-最乐观时间）/6。多个活动时一般是求出每个活动的方差，进而得出总活动的方差，最后求标准差。估算活动持续时间的输出有：活动持续时间估算；项目文件更新。

172、制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。一旦活动的开始和结束日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动，确认开始和结束日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。随着工作进展，需要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

173、制订进度计划的输入有：进度管理计划；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目范围说明书；风险登记册；项目人员分派；资源分解结构；事业环境因素；组织过程资产。制订进度计划的工具与技术有：进度网络分析；关键路线法；关键链法；资源优化技术；建模技术；提前量和滞后量；进度压缩；进度计划编制工具。制订进度计划的输出有：进度基准；项目进度计划；进度数据；项目日历；项目管理计划更新；项目文件更新。项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：进度基准、项目管理计划。项目文件更新包括（但不限于）活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册。

174、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员；（4）减少活动范围或降低活动要求；（5）改进方法或技术，以提高生产效率；（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

175、控制进度的输入有：项目管理计划；项目进度计划；工作绩效数据；项目日历；进度数据；组织过程资产。控制进度的工具与技术有：绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）；项目管理软件；资源优化技术；建模技术；提前量和滞后量；进度压缩；进度计划编制工具。控制进度的输出有：工作绩效信息；进度预测；变更请求；项目管理计划更新（进度基准、进度管理计划、成本基准）；项目文件更新（进度数据、项目进度计划、风险登记册）；组织过程资产更新。

176、项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。就某些小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，表明出现了成本失控，主要的原因有：（1）对工程项目认识不足；（2）组织制度不健全；（3）方法问题；（4）技术的制约；（5）需求管理不当。

177、具体的项目成本管理要靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成。这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次。如果项目被分为几个阶段，则每个过程将在一个或多个项目阶段中出现。在实践中，它们可能交错重叠与相互作用。

178、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。成本的类型有可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、机会成本、沉没成本。随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本；不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本；直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等；来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等；利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失；指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有的决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

179、应急储备的包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

180、项目成本管理计划制订的输入有：项目管理计划（范围基准、进度基准、其他信息）、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。范围基准包括项目范围说明书和WBS详细信息，可用于成本估算和管理。项目成本管理计划制订的工具与技术有：专家判断、分析技术、会议。项目成本管理计划制订的输出有：成本管理计划。

181、估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有：非直接成本（指不在WBS工作包上的成本）、学习曲线、项目完成的时限（项目工期对成本有影响）、质量要求（质量要求越高、质量成本就越高）、储备（包括应急储备和管理储备，主要是防范风险所预留的成本）。编制项目成本估算需要进行以下3个主要步骤：（1）识别并分析成本的构成科目（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

182、项目成本估算所采用的技术与工具有：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本（COQ）、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术。成本估算的输入有：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典）、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产。成本估算的输出有：活动成本估算、估算依据、项目文件更新。

183、项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精准地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

184、项目成本预算的特征有计划性、约束性、控制性。计划性是指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。编制项目成本预算应遵循的原则有：（1）项目成本预算要以项目需求为基础（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标。（3）项目成本预算要切实可行。（4）项目成本预算应当留有弹性。如果首先得到项目的总体估算，则制订项目成本预算所必须经过的步骤以下：（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。

185、项目成本预算的工具与技术有：成本汇总（先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次如控制账户，最终得出整个项目的总成本）、储备分析（通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备）、专家判断、历史关系、资金限制平衡。项目成本预算的输入有：成本管理计划、范围基准（项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典）、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产。项目成本预算的输出有：成本基准、项目资金需求、项目文件更新。

186、项目成本控制包括如下内容：（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保所有变更请求都得到及时处理；（3）当变更实际发生时，管理这些变更；（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；（6）对照资金支出，监督工作绩效；（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。成本控制的工具与技术有如下几项：（1）挣值管理（2）预测（3）完工尚需绩效指数（4）绩效审查（5）项目管理软件（6）储备分析。成本控制的输入有：项目管理计划（成本基准、成本管理计划）、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产。成本控制的输出有：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

187、质量与等级的区别。质量与等级是两个不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目的质量是应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中，因此，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质量管理的发展史大致经历了手工艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

188、项目质量管理由过程组成，是项目管理的重要组成部分，包括确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。包括规划质量管理、实施质量保证、质量控制。

189、规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。规划质量管理的输入有：项目管理计划（范围基准、进度基准、成本基准、其他管理计划）、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产。规划质量管理的工具与技术包括：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计、七种基本质量工具、统计抽样、其他质量管理工具（头脑风暴、力场分析、名义小组技术）、会议。规划质量管理的输出有：质量管理计划、过程改进计划（过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标）、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）。

190、七种基本质量工具也称7QC工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题，分别为：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。

191、质量成本类型分为一致性成本和非一致性成本，在项目期间用于防止失败的费用为一致性成本，在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用为非一致性成本。

192、实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量。实施质量保证输入有：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件。实施质量保证方法包括：质量审计、过程分析方法、质量管理和控制工具等。实施质量保证过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具和技术。除此之外，其他可用的工具包括：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图。实施质量保证输出有：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

193、质量控制的监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。质量控制输入有：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产。质量控制工具与技术有：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求。质量控制输出有：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

194、项目人力资源管理包括（1）编制项目人力资源管理计划（2）组建项目团队（3）建设项目团队（4）管理项目团队。动机：促使人从事某种活动的念头，是促进人做某种活动的一种心理驱动。组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。责任：把改做的工作做好就是一个员工的责任。任务分配矩阵或责任分配矩阵：用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

195、可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。层次结构图。传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。资源分解结构是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。

196、反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分为多个层级。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的同时、成本及人力投入，提高规划工作的效率。

197、要编制人力资源管理计划，得先参考项目管理计划。编制项目人力资源管理计划的输入有：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产。编制项目人力资源管理计划的输出有：项目人力资源管理计划（角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划）。项目的人力资源管理计划，为组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队提供了指南。

198、组建项目团队的输入有：项目人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产；组建项目团队的工具和技术有：事先分派、谈判、招募、虚拟团队、多维决策分析；组建项目团队的输出有：项目人员分配表、资源日历、可能做出的项目管理计划更新。

199、项目团队建设的主要目标：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

200、成功项目团队的特点有：（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明。（5）共同制订并遵守的组织纪律。（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

201、优秀的团队不是一蹴而就的，一般有依次经历以下5个阶段。（1）形成阶段，一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。（2）震荡阶段，团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。（3）规范阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。（4）发挥阶段，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。（5）结束阶段，随着项目的结束，团队也被遣散了。

202、项目团队建设的输入有：项目人力资源管理计划、项目人员分派表、资源日历；项目团队建设的输出有：团队绩效评估、事业环境因素更新。项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。在一个矩阵中，某个项目成员既向职能部门经理汇报又向项目经理汇报，项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键因素。项目团队管理的工具与技术有：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能。

203、在管理项目过程中，最主要的冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。项目经理应该认识到冲突的特点：（1）冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。（2）冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。（3）应公开地处理冲突。（4）冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。（5）冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。冲突的根源有如下因素：（1）项目的高压环境（2）责任模糊（3）存在多个上级（4）新科技的使用。关于冲突的解决，冲突解决的6种方法分别是：（1）问题解决（2）合作（3）强制（4）妥协（5）求同存异（6）撤退。项目团队管理的输入有：项目人力资源管理计划、项目人员分派表、团队绩效评估、问题日志、绩效报告、组织文化和组织过程资产；项目团队管理的输出有：变更请求、已更新的项目管理计划、项目文件更新、事业环境因素更新、已更新的组织过程资产。

204、典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论。马斯洛需要层次理论的基本结构从低到高分别为生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现。赫茨伯格的双因素理论，保健因素、激励因素。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响，目标效价、期望值。

205、X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。（5）人们天生反对改革。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论完全相反。在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。5种基本权力为：（1）合法的权力（2）强制力（3）专家权力（4）奖励权力（5）感召权力。

206、沟通模型里包含（1）接收者和发送者（2）信息（3）渠道。沟通的参与者在沟通的过程中，由于参与者的数量不同，潜在的沟通渠道数量计算公式为：M=n*（n-1）/2，其中n>=1。另外还有①反馈②噪音③环境。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。垂直沟通是指群体或组织中在高低各个结构层次之间进行的沟通。横向沟通（水平沟通）是指组织结构中同一层次的人员之间所进行的沟通。横向沟通的主要优点和功能是加强彼此协作，沟通的速度较快。

207、沟通渠道矩阵如下表

高等：即时性强中等：即时性中等低等：即时性弱文字短信 即时通讯电子邮件 博客 维基纸质文档 网站 群发邮件语言电话 电话会议 语音邮件 博客混合面对面 参与度较高和控制力较低类型的会议 视频会议演讲和发布会 网络直播

208、项目经理需要花费大量的时间和精力进行项目的沟通工作。制订沟通管理计划的输入有项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。制订沟通管理计划的工具有分析沟通需求、沟通技术、沟通模型、沟通方法（包括交互式沟通、推式沟通、拉式沟通）、会议。制订沟通管理计划的输出有项目沟通管理计划和项目文件更新。针对具体项目的不同要求和项目可利用资源，沟通管理计划可以以多种方式存在，正式的或非正式的、详细的或简单概括的、包含在项目总体管理计划内或者项目总体管理计划的从属部分等。

209、管理沟通的输入有项目沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产。管理沟通的工具有沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、绩效报告。管理沟通的输出有项目沟通、更新的项目管理计划、项目文件更新、更新的组织过程资产（包括干系人通知、项目报告、项目演示资料、项目日志、回馈信息、经验教训文档）。

210、在项目的整个生命周期中，五个过程组在不断地循环往复，是持续进行的。项目经理在进行控制的过程中，一般性的沟通目标的改变，或者绩效指标发生偏差时，无需进行大规模的调整；但是，如果出现严重的偏差，项目经理需要对项目进行大规模调整的时候，针对沟通管理的调整就是必要的。沟通过程控制的输入有项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产。控制沟通的技术和方法有信息管理系统、专家判断、会议（项目的例会、项目启动会议、项目总结会议）。控制沟通的输出有工作绩效信息、变更请求、更新的项目管理计划、更新的其他项目文件、组织过程资产更新。

211、沟通管理和项目干系人管理的联系和区别：沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布、以及监控沟通以保证它的高效性。项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。由项目经理负责项目干系人管理。项目干系人管理的具体内容有（1）识别干系人（2）编制项目干系人管理计划（3）管理干系人参与（4）项目干系人参与的监控。在项目的开发过程中，遇到的典型干系人有客户、用户、高层领导、项目团队、社会人员、其他。

212、通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目的成功密切相关的重要干系人。识别干系人的输入有项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。识别干系人所使用的工具和技术有组织相关会议、专家判断、干系人分析。识别干系人的输出有干系人登记册。

213、干系人分析通常遵循以下步骤：（1）识别全部潜在项目干系人及其相关信息（2）识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。可用的分类方法有多种，包括（1）权力/利益方格，根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；（2）权力/影响方格，根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；（3）影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；（4）凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。干系人权力/利益方格。

214、编制干系人管理计划的输入有项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。编制干系人管理计划的工具与技术有组织相关会议、专家判断、分析技术。编制干系人管理计划的输出有干系人管理计划、项目文件更新。

215、通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取其支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策。干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力。管理干系人参与的输入有干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产。管理干系人参与的工具与技术有沟通方法（包括交互式沟通、推式沟通、拉式沟通）、人际关系技能、管理技能。管理干系人参与的输出有问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

216、控制干系人参与的输入有项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件。控制干系人参与的工具与技术有信息管理系统、专家判断、组织相关会议。控制干系人参与的输出有工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

217、合同必须包括以下要素。（1）合同的成立必须要有两个（含）以上的当事人。（2）各方当事人须互相做出意思表示。（3）各个意思表达达成一致。合同是一种民事法律行为。合同是一种双方或多方或共同的民事法律行为。合同以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的。订立、履行合同，应当遵守相关的法律及行政法规。合同依法成立，即具有法律约束力。有效合同应具备以下特点：（1）签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。（2）意思表示真实。（3）不违反法律或社会公共利益。

218、总承包合同：有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益。采用总承包的方式进行承包，发包人和承包人要签订总承包合同。单项工程承包方式：有利于吸引较多的承包人参与投标竞争，使发包人有更大的选择余地；也有利于发包人对建设工程的各个环节、各个阶段实施直接的监督管理。缺点是各个单项工程在技术标准、工作范围、进度、资源等方面的协调和衔接容易出现问题。分包合同是指工程总承包人承包建设工程以后，将其承包的某一部分或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同。

219、总价合同又称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同。能够使建设单位在评标时易于确定报价最低的承包商，易于进行支付计算。适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。成本补偿合同中承包人由于无风险，其报酬往往也较低。这类合同的缺点是发包人对工程造价不易控制，承包人也往往不注意降低项目成本。工料合同和成本补偿合同相似之处在于，它们都是都是开口合同，合同价因成本增加而变化。合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似，当买卖双方就特定资源的价格达成一致意见时，买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率。适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。需要注意的问题是双方对实际工作量的确定。

220、根据合同法及工程实践，主要有以下4种违约责任的承担方式。（1）继续履行（2）采取补救措施（3）赔偿损失（4）支付约定违约金或定金。注意事项有当事人的法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。谈判过程的6个阶段：准备阶段（调研，确定谈判目标，选择谈判时间、地点，组建谈判小组，制定谈判小组）；开局摸底阶段；报价阶段；磋商阶段；成交阶段；认可阶段。

221、合同管理的作用有（1）合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据。（2）合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利。（3）合同是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量、成本实施管理和控制。合同变更控制系统的一般处理程序如下：变更的提出、变更请求的审查、变更的批准、变更的实施。

222、索赔是在工程承包合同履行过程中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。索赔是双向的。按索赔的目的可分为工期索赔和费用索赔。按索赔的依据可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。按索赔的业务性质可分为工程索赔和商务索赔。按索赔的处理方式可分为单项索赔和总索赔。合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。合同索赔遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性，索赔计算的正确性。索赔流程一般为提出索赔要求，报送索赔资料，监理工程师答复，索赔认可。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告（即此报告主要出现在持续索赔的场合），工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。索赔事件处理的原则有（1）索赔必须以合同为依据（2）必须注意资料的积累（3）及时、合理地处理索赔（4）加强索赔的前瞻性。合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。主要包括对建设单位违约的管理、对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理。