肖克利最大的创业硬伤是什么,肖克利最大的创业硬伤

首页 > 上门服务 > 作者:YD1662023-11-29 13:00:45

早些年,还没有听说公司文化这么回事儿。那会儿中国的公司,其实也不懂什么是公司文化,甚至成熟的职业经理人都不多见。

当年有位台湾到大陆发展的职业经理人,给某省的移动公司讲课,录制的一套视频流传到网络上,被不少公司内部传阅,从业者当时都看得如痴如醉。在那个系列讲座的开头,这位经理人讲了这样一段话(大意):

长久的行为会形成习惯,积累很多很多的习惯才会形成一点点文化。

短短几十年的时间,对于管理公司这事儿,企业界也是从生到熟,摸着石头过河。早期的互联网公司,都不知道怎么管理公司,比如,三大门户那会儿,没听说哪家公司擅长管理,内部都弄得乱七八糟。

后来,随着行业发展,公司必然得由草莽走向正规。队伍大了,怎么带?就得求助于外部智慧,改进公司管理,研究公司文化建设这事儿。

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中国的公司管理来源和脉络,值得梳理一下,其实还算挺清晰。

一路是来自外企,比如阿里早期的管理,就脱胎于 GE(通用电气)的管理框架。这是基本事实。GE 的管理框架特别适合那种以销售为主导的公司。但纯外企范儿是没法落地的,还要做本土化适应和改造。于是和另一路就有了一定程度的结合。

另一路,典型的特征是创始人喜欢读毛选。因为我党的成功经验很适合国情,很原生,接地气,这一类公司动辄大开大合,地图一铺,战区设置起来,大区司令委派起来。公司成功后必然有公司的「遵义会议」,激发高管斗志,就得重走长征路。

第三路,则是初创互联网公司推崇并借鉴的硅谷公司文化,但硅谷的工程师文化主要传承自英特尔,而英特尔的文化则要上溯到仙童半导体乃至肖克利实验室。还有一些公司跟日本学,比如精益管理或阿米巴经营什么的,但我看不太成气候。

另外,还有一派,怎么说呢,我觉得叫野鸡派比较贴切。走*路子,洗脑,打鸡血。虽然有点非主流,但这样*公司真不少。小老板喜欢去听野生管理大师讲课,听完了大受启发,如蒙神启,一激动让公司管理者都去听。

通用电气那一套的关键词是 KPI,在今天已经式微。毛派的关键词,我想了一下,可能是喝酒。而 Intel 这一流派关键词是 OKR,国内公司里,看来看去,还是字节跳动学得最好。野鸡派的关键词,可能是喊口号。

当然,这些流派不是泾渭分明的,经常会混淆在一起。因为,公司是由人组成的,而人有各种各样的经验,各种各样的背景。这大概就是基因组杂交效应。

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回到开头引用的那句话,后来在那位职业经理人的书里,变成了:

有了思想才会产生触动,有了触动才会成为一种行为,长久的行为就是一种习惯,很多很多的习惯才会有一点点的文化。

如果你第一次看到这样的金句的话,或许会很受触动,但我可以告诉你,上面这句话很明显脱胎于下面的金句:

请小心你的思想,它会影响你的行为;请小心你的行为,它会影响你的习惯;请小心你的习惯,它会影响你的性格;请小心你的性格,它会改变你的命运。

这句话到底是谁说的?有人说是特蕾莎修女,有人说是撒切尔夫人,也可能,是一条流传已久的格言。不过不重要,谈及公司管理,一个重要特点就是金句满天飞。

但金句或者说鸡汤有时候是有点意思的。比如,网友声讨的职场里「破冰」恶习,之所以流行,那是因为人的意识里就喜欢这个,食色性也,行为上也就有时候有所体现,这种行为不做约束,就会习以为常,然后就成了职场习惯,一家大公司此类习惯多了,就形成了公司文化,管这个叫公司的性格我认为也可以。

以我过去所见,在职场里,再好的公司里员工也产生种种不当行为,比如上级对下属的霸凌,年会上的恶俗表演,性别歧视……在我看来,这属于某种越界。大多数人都可能曾有过行为不当。关键在于,公司发现不当就应该约束,个人认识到有问题就该反省。如果不加约束或是选择性的忽视,慢慢大家就会觉得,这样的行为似乎没事儿。

公司文化不是说规定了几条规则,不停的给员工规训,最后就会形成公司的文化。其实,还有很多隐形的文化。有些公司发展过程中,会把这种隐形的文化提炼出来,好的发扬,坏的丢弃。

公司成功之后,伟大的公司还会选择精心构建一个 Story。比如,阿里每年的阿里日,要告诉员工是为了纪念当年「非典」期间团队的激情和信念,要知道经历过「非典」活下来的公司多了去了,但那些公司很明显就不懂构建自己的叙事。而腾讯也总要说「3Q 大战」挽救了公司。

这就是他们的敦刻尔克,是他们的出埃及记。

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总之,文化的构建是很难的事情,不是说一下子就能弄出来。有些创业公司在发展过程中喜欢照搬成功公司的模式,但经常适得其反。比如,很多公司听说了中供铁军,也想打造自己的一只销售队伍,但能复制成功的很少。其中一个主要原因是,人家那只销售队伍,有特定的发展背景,而现在的环境已经不太适应这样干了。

阿里在早期发展阶段,没少被行业妖魔化,行业里的人也不理解这家公司总鼓吹什么「六脉神剑」,总强调价值观干什么。在之前,还没有哪家中国公司总强调这个。

为什么呢?因为阿里在初期发展阶段,销售团队能招到的销售人员质量参差不齐。说参差不齐其实还算好听的,实际上是…… 这样的团队怎么打造,当时选择了用价值观来规训这些员工,就是另一种形式的思想改造。

但这样的规训不一定适合其他岗位的团队,随着团队规模扩大以及员工素质的提高,旧的规训范式就不一定适合员工了。

这就产生了矛盾。

有公司文化的公司,公司不一定就有文化。公司文化和文化其实是两回事。在我看来,很多大公司频繁暴露问题,或多或少,高管都缺少一点人文素养。这就是科技公司的一处硬伤。

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