科研的目标是发现新的理论和技术，对成本和时间并不敏感，而商业的目标是利益最大化，对于成本和周期高度敏感。
因此这是两类完全不同的活动，混淆这两类本质完全不同的活动，两者都会彻底迷失方向，科技成果的产业化不是一条想当然就能跨越的鸿沟。
第二，创业企业到底需要什么样的领导风格?
肖克利被有些评论者吐槽为研究上的天才，管理上的白痴，这其实是事后诸葛亮式的评论。
高科技企业创业往往是知识密集型和人才密集型的，与传统制造业的产业工人管理完全不同，在科技型的创业公司当中领导的作用就在于促成公司在商业迭代中迅速形成有效的知识积累。
目前从谷歌和亚马逊公司的实践来看，如何最大程度的激发员工的专业能力和创新能力，并培养员工具备与之相适应的领导力，才是企业获得成功的关键。
天才八人组加盟肖克利的公司其实对肖克利而言未必是一件好事，因为肖克利除了照搬学校里管理研究生的模式，完全不懂得如何进行商业团队的管理。
加上此时公司还没有研发出一件成功的商业性产品，还没有形成有效的销售，而由于公司没有进行创业迭代的基础，他也就失去了对八个天才进行有效管理的依据，然而正是肖克利的失败，给了八个天才提供了未来成功的经验。
第三，高科技企业知识产权的保护问题。
肖克利敏锐的觉察到了知识产权的价值，但是肖克利对知识的保护实际上起到了遏制公司有效知识的产生，而真正有价值的知识却在仙童半导体公司形成了。
究其原因，其本质在于肖克利认为知识是属于他的，而不是公司的，在这一点上我们可以说是肖克利的自私，*死了这个有着伟大前景的公司。
公司的知识产权到底如何保护?这里涉及不仅仅是法律问题，而且还有公司的治理问题。
仅仅靠人人自危，深严壁垒，甚至把每一个员工作为公司知识产权的假想敌，不仅不能发挥和增加公司知识资产的价值，而且会严重破坏公司的治理结构。
能不能有效的让每一个员工生产出来的知识沉淀为公司整体的知识资产，并且让这些知识资产所形成的效益分配到公司发明知识的每一个员工身上，这是高科技企业创业必须要面对和解决问题。
工资从来不是管理知识型员工的唯一有效手段，而让他们用双手打造自己的未来，才是管理知识型员工的正确之路。
