去年，马老师又提出一个新的名词叫“新零售”，很多人担心是不是马老师又要来颠覆我们一次。然而我觉得非常高兴，因为马云和阿里巴巴公开承认了电商不是完美的，电商不是万能的。
阿里巴巴后面又投资了欧尚、大润发、银泰百货，那是不是传统零售的春天又来了呢？也没来。传统零售两大硬伤都还在：一个是坪效，一个是人效。租金在涨，人工在涨，坪效和人效不提高，零售企业利润就很难提高。
电商不完美，传统零售硬伤仍在，所以阿里巴巴马云为何要提新零售就很明显了。3万亿元的电商打败4 800多亿美金的沃尔玛的故事难以继续，坪效人效难题难以破解。
先说说电商存在到今天，一直有的三大软肋。
电商三大软肋
部分商品品类购物体验不好
以衣、食、住、行来分类，衣和食都不好。食品不用说了，电商的生鲜品类一直是问题，这次为什么亚马逊要买美国线下最大的生鲜零售商？因为亚马逊也知道生鲜纯电商太难了。京东在投永辉，新零售的代表—阿里旗下的盒马鲜生，店都已经开到线下去了。
衣也存在很大的问题，电商开始就是3C和服装两类产品。服装类电商的退货率平均水平在20~25%，传统服装门店的退货率通常是在1%。消费者已经用脚投票了，基本上买四件衣服就会退一件回去。退货既是让人不高兴的事情，也是对社会效率最大的摧毁，对社会无贡献却消耗成本。
营销成本水涨船高
淘宝在2003年成立后的三年内，我们获取一个网络购买用户大概需要2~3元人民币，但现在几乎不可能低于100元。电商没有商铺和租金，但是今天每单要付一百多块，相当于租金占了营业额的10%。优势没了，而且水涨船高，线下的租金倒没那么快，现在是线上的获客成本高了。
物流成本居高不下
传统零售是B2B物流，我的商品到了门店，物流结束，消费者自己拿回家。今天电商全是B2C物流，比B2B物流成本平均高出10%。前面说了一个水涨船高，那物流还会不会更贵？不见得，但是也不可能降下来，所以我说居高不下。
营销10%摆在那儿了，物流10%也摆在那儿。所以电商的加价率低于20%一定会亏钱。再比如，美国除了沃尔玛，还有一家经营很好的COSTCO，他今年毛利率、加价率能控制在9%。所以你会发现电商低于20%不能活，传统企业居然靠9%的毛利率活得很好。电商的三大软肋暴露无遗。
新零售四个“起来”
电商体验不好，而传统零售经营时间有限、空间有限、经营商品有限。所以我们今天提新零售，就是必须左手去打败电商，解决电商的三大软肋；右手要打败传统零售，克服传统零售的两大硬伤，这样才能把新零售树起来。那具体怎样解决？做到下面这四点。
消费者的体验拉起来
以前由于租金问题和人工问题，传统零售在拼命压缩服务、压缩体验。其实这样做更干不过电商，要把体验拉回来。比如我非常看好的孩子王，在店内拿出1/3的面积来做免费的游乐场。这就是电商无法取代的体验，孩子在里面玩玩具，家长能跑远吗？
刚才说到服装，我们投资的江南布衣做了一个统计，大概各位女士试四次衣服会买一件，或者四个女士试一次，也有人埋单。所以我们强调的不是做销售，而是把试衣间搞大一点，提高舒适度，要求店员每天把客户试衣服的次数做到位，营业额就有了，从体验到消费很自然。
苹果是高科技公司，但是却把英国的巴宝莉总裁请过去做线下旗舰店的总经理。零售店唯一存在的目的就是为了做营业额，苹果却将这两个指标拿掉。他们的店长不知道营业额，不知道目标，店员不知道这个月完成了多少，也没有销售佣金。在苹果店是没有任何推销行为的，他最注重的是体验打造，所以苹果店早就存在了新零售。
刚才说的孩子王、江南布衣，核心都是做一件事，把消费者的体验拉起来。盒马鲜生第一天进去就告诉你，在这儿买的东西是可以在店内吃的，吃就是体验，得把用户体验拉起来。
把线上会员建起来
传统的零售是经营产品，百安居说，我一年卖掉多少马桶、多少瓷砖。那你卖给多少人呢？卖给多少人我不知道，出门就跟他们失联了。
再看看淘宝预算是怎么做的，那年我们怎么从一千亿元做到四千亿元。
先看过去一千亿元是由多少一颗钻的买家贡献，多少两颗钻的买家贡献，多少一个皇冠的买家贡献，多少双皇冠的买家贡献。然后，把一百万元的一颗钻想办法搞出五十万元变成两颗钻，两颗钻的搞成三颗钻，因为买淘宝多一颗钻就得剁很多次手，很快团队就说我们可以从一千亿元到四千亿元。这并不是靠商品堆出来，而是把会员分级做好，把人运起来，所以新零售很重要的核心是向互联网学习，不能再靠垒砖头的方式来促业绩增长，我们要用垒人头的方法来实现。
新零售之前你是做不到的，没有移动互联网你是不可以实现的。在PC互联网时代，电商和零售是对立的，电商做多一块钱，零售就得少做一块钱。
今天不一样，智能手机在每个人口袋里就是电脑，你去商场是人机合一，以前只有淘宝能*事今天每个商场都能干，任何线下商场都有机会发展电子会员。今天的江南布衣，活跃的、有交易的一百多万电子会员，其营业贡献额达到了60%以上，让江南布衣一个15年的品牌，成为香港零售市场的奇迹。所以第二个是电子会员建起来。
虚拟大店搭起来
刚才说到传统零售，店的面积有限。所以新零售要扩大店的面积，就应该在每个小店上架一个大店。我们在帮的这家便利连锁店，线下是一个连锁店，线上一个虚拟式的大店。我们把货送到便利店，便利店到你家不超过500米，这段路你自提，物流成本不增加，同时在店内把现有客户转为电子会员，获客成本为零。所以我们和Costco一样，加价8%一样盈利，靠的是虚拟大店。
虚拟大店是谁做的呢？是交给店员来做的，成为他的大号V店，这也是我反对无人零售的原因。人是零售中的成本，但是人也能变成投资，变成最重要的环节。但是我是反对长期保留营业员这一角色，无人收银是对的，无人零售是不对的，把这么宝贵的人去做收银很可惜。虚拟大店建起来了，再赋能你的店员、赋能你的小店。
供应链电商化通起来
原来供应链对应IT化，是沃尔玛时代发明的。我基于历史数据算一下商品放多少库存，一旦低于警戒线我就补货，沃尔玛时代把这叫IT化供应链管理。
我提了一个，叫供应链电商化管理。还是以江南布衣为例。当时，它的服装缺码、缺色是各位女士最头疼的，这个颜色有吗？这个码号有吗？没了，基本上就走了。所以我们就在想怎样把供应链做好。我给出的意见是不做供应链，想了一个简单的办法，每个店卖衣服卖到最后一码，机器里面、电脑里面把这个锁死，卖到最后一个码最后一个色这个衣服就不能卖了，你可以试，然后第二天给你寄到家，你空手购物，也不用担心买的是旧品，我还获得了客户的电话和家庭住址。这步做完，所有的店全色全码，再也不考虑断色断码，我们叫内淘宝，就是向内部库存订货。
第二个更革命，我们尝试零库存。所有店铺全色全码铺好货，全部没有实物库存，所有的消费者试完以后直接店内下单，24小时送到你家，消费者空手购物也很满意。可以想一下，每个传统服装店的小仓库没了，变成了更多的试衣间。库存解放出来，全公司一盘货就可以了，那我们库存周转速度可以提高多少？传统服装一年只能周转四次，这次我们尝试是否能够周转20次。所以新零售极大地释放了内部效应、行业效应。
新零售的检验标准很简单：第一，真的让消费者体验多快好省；第二，消费者的多快好省不是靠补贴做到，而是效率大幅度提高。二者缺一不可。而通过用户体验、电子会员、虚拟大店搭建、供应链电商化四大措施的武装，新零售就建起来了，且一定经得起检验。
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