（上一节：集成化供应链管理理论）
供应链组织
供应链管理是一种全新的管理思想和方法，其运作需要有相应的组织保障。面对全球化和信息化浪潮的冲击，传统的组织结构已不能适应供应链管理的需要，必须彻底实现组织转型。
一、传统企业的组织结构与业务流程特征
传统企业的组织结构多为职能专业化模式。按照专业化分工设置职能部门来处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到1776年英国古典经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解成一道道简单工序。由于每个工人都只从事本道工序的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动生产率，降低了生产成本，这种管理模式尤其适合大量大批生产标准化产品的企业。后来美国的福特进一步将这种管理思想发扬光大，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造的生产率，成为许多企业家模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。专业化分工成为社会化大生产的标志，成为传统组织设计的一条基本原则。直到今天，职能专业化管理模式在企业管理中仍然占据着主导地位。
专业化分工之所以能够提高工作质量和劳动生产率，主要在于分工使劳动者成为某一方面的行家里手，熟能生巧，效率提高。然而，分工的缺点也日益暴露，它带来了本位主义，滋长了企业管理者的片面观点；分工使劳动者的工作变得单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维；分工还引起了业务流程的复杂化，增大了部门间协调的工作量，降低了整个业务流程的效率。特别是信息网络化时代，企业一般要处理大量的信息，一项工作花在检查、核对、协调上的时间及相关成本大大增加，从而降低了专业化分工本应产生的高效率。由此可见，分工并非越细越好，而应该有一个合适的“度”。
为了对职能部门进行有效的管理和控制，传统企业通常采用一种纵向“金字塔”型的层级式组织机构，这种组织结构具有职能多、部门多、等级制度严格等特点，适合经营环境稳定、产品导向的大规模生产，因而这种“科层式”组织机构又有“机械式”组织之称。其效率一般是建立在简单重复劳动的基础之上，业务处理周期较长。因为一项任务一般要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等到上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果一项任务或完整的项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加了很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。
由于一项业务活动的开展往往涉及许多不同的部门和层次，因而产生了平凡的跨部门跨层级联系和协调的需要，为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了严密细致的程序、规则，企图通过这些上级指挥和程序规范等措施确保整个流程的工作能按部就班地进行。然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了各部门人员只是习惯于“对内”向各自所承担的局部工作负责，“对上”遵照老板的指示执行，可就没有人能在工作中以全局、外向的眼光对整个业务流程及其所服务的顾客负起全面责任，结果上级主管疲于协调、文山会海不断升级，终究也改变不了整个流程效率低、顾客满意度低、对市场变化反应迟缓等问题。因此，面临顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量冲击的现代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足企业内外顾客需求出发，将业务流程所涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合，以首尾相连的、完整连贯的一体性流程取代以往被各职能部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。在这样的背景下，业务流程*的飓风在全球掀起。
二、BPR的基本内涵
为适应新的竞争环境，有必要对传统企业组织机构及业务流程进行彻底变革。“业务流程*”也称“业务流程再造”或“企业经营过程再工程技术”（Business Process Reengineering，BPR），是由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出的概念。因为许多企业为了提高管理效率，纷纷利用计算机和信息技术建立了管理信息系统（MIS），但传统企业工作流程计算机化后，并未给企业带来预期的效益，其主要原因之一是没有触及到传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，重新构造管理流程和与之相匹配的管理信息系统。为此，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（James Chapy）进行了深入研究，并于1993年出版了《企业*》（Reengineering the Corporation）一书，引起了学术界和实业界的广泛关注，使BPR成为十余年来企业管理研究和实践的热点。
BPR是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。换言之，BPR是为了显著提高企业的综合竞争力而对企业现有生产经营过程从根本上进行重新思考和彻底重构的技术与方法。它是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略举措。
经营流程是BPR中的一个关键概念。所谓经营流程，并非指个别业务部门的工作程序，而是指企业整体业务流程，即“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”。
BPR的基本内涵是以业务流程为中心，提倡市场需求导向，组织变通，员工授权及正确地运用信息技术，以达到适应快速变化的市场竞争环境的目的。其核心思想就是要打破企业按职能设置部门的管理模式，围绕业务流程重新设计企业管理过程。BPR强调集成，追求全局性优化组合和整体经营效益，其理论核心是“过程”观点和“再造”观点。
许多著名大企业通过业务流程再造获得了强大竞争优势。
案例3-1 麦道飞机公司利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元。柯达公司对新产品开发实施企业业务流程*后，将35mm焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的研发时间缩减了50%，从原来的38周降低到19周，同时，工具制造成本降低25%。
案例3-2 IBM的融资业务流程重构则是另一个经典案例。IBM集团属下的信用公司（IBM Credit Corporation）是为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构，原融资业务流程采取的是传统的专业化分工组织方式：当地方销售员打电话到公司要求提供融资时，首先由14个经办员将客户的需求记录在申请单上，再送到信用部审查客户的信用，接下来到估价部评估贷款利率，之后，到商务部签订契约，最后由文书组起草并签发正式信贷文件。整个流程的处理周期平均为6天，最长达到2周。后来经融资业务流程再造，由一个通才的“专案员”负责每笔融资业务的全程处理，结果业务周期缩短为4个小时，相当于提高生产能力100倍，BPR为IBM公司创造了强大竞争优势。
随着时间的推移，BPR的内涵也在不断发生变化。现在企业的流程*越来越着眼于企业未来的发展，而非仅仅是削减成本和精简规模。当今很多企业都是从发展战略的角度来进行流程再造，目的是使业务流程更具有适应性，更能适应快速变化的经营环境。再造思想对企业组织结构从传统的任务型向流程型转变产生了极为重要的影响。
三、供应链管理环境下的企业业务流程的变化
供应链管理环境下的企业业务流程发生了显著变化。一方面，供应链管理思想改变了传统的思维方式，把企业资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，力求实现企业内外资源的优化配置，增强了企业内部以及企业间业务流程的紧密性。另一方面，信息技术在企业管理中的应用使并行作业成为可能。随着供应链管理时代的来临，人们开发出了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，相关部门和企业间可快速地传递、共享各种信息，以支持企业不同业务和并行作业，为实现同步运作提供了可能。
在信息技术比较落后的情况下，企业间、企业内部部门间的信息传递往往借助于纸质媒介，这种方式难以实现信息共享。因为即使能够复制出多份文件发给不同部门，但文件内容发生变化后很难做到同步更新。在这种情况下，业务处理一般采用串行方式。例如，当销售部门根据市场调研结果、企业年度经营计划、客户订单以及历史性销售数据制定出销售计划后，生产部门据以制定生产计划，再由采购部门编制采购计划，这其间还要经过层层审核，才能向供应商发出订单。这是一种典型的串行工作方式。由于业务流程长，涉及的部门环节多，难免出现衔接中的等待、脱节等现象，导致业务处理周期较长。
在供应链管理环境下，借助于ERP等信息技术手段，当输入经营计划、市场预测、订货合同等数据信息后，即可同步得到采购计划和车间作业计划。通过计算机的模拟功能，可将系统输出的按实物量表示的业务活动计划和以货币表示的财务报表集成，保证物流与资金流的同步，便于实时做出决策。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关供应商发出订单。甚至可通过因特网或EDI将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。
事实上，在供应链管理环境下，制造商、供应商、分销商、零售商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子商务、无纸化作业，许多过去必须由人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至被省掉了，业务流程必然发生变化。例如，以往供应商一般是在接到制造商的订单后，再进行零部件的生产，等到零部件生产出来，已耗费了很多时间。这样一环一环地传递下去，产品生产周期必然很长。而在供应链管理环境下，合作企业可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应工作。供应商管理库存（Vendor Man-aged Inventory，VMI）就是一例。供应商可以通过因特网了解制造商的需求信息，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商订单的前提下主动供货，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。
案例3-3 德国大众汽车公司把所需采购的零配件按使用频率分为高、中、低三个部分。把所需采购的零配件按所含价值高低分为高、中、低三个部分，使用频率高和价值含量高重合部分为需要即时供应的零部件，其数量目前占大众汽车公司的20%。某种需要即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，误差上下各30%；前3个月供方又从计算机得到较准确的需求量，上下相差各10%；在一个月前供方得到更近似的需求量，上下相差各1%；到前一个星期获得精确的需求量，这批配件由供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助于计算机信息网络，供应商不仅为用户即时供应所需配件，而且供应商也得到相应的信息。通过有效的即时供应，能使生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
综上所述，由于信息技术的广泛应用，供应链管理环境下的企业业务流程与传统相比发生了显著变化。其典型特点是将研发、工程设计、工艺开发、生产制造及其他支持业务进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、速度和用户需求，有利于提高企业运营效率。
四、供应链管理环境下的企业组织结构特征
企业要适应快速变化的经营环境就须从传统的“机械式组织”向“有机式组织”转变，这种组织结构具有精益化、智能化、敏捷化、柔性化等特征。
（一）精益化
精益化已成为当今领先企业组织结构调整的一个主流趋势。精益即意味着去除多余的成分、部门或环节，只保留最有效、最精*部分。对企业组织结构而言，就是要将影响企业运营、制约企业战略目标实现的职能部门精简掉，使组织结构得到优化。精益化的组织结构，可以节约大量的人力、物力和财力，全面提高企业经营的效率和效益。精益化的核心在于精干，它要求用精益的观点来分析企业的经营运作过程，将资源配置到最有效的环节上。
供应链管理理论认为，唯有能增加价值（包括附加价值）的活动才是有效的，非增值活动是无效的，会造成资源的浪费。供应链管理思想反映到企业组织结构上，就要求重构组织，使之精干高效，保证企业利润最大化经营目标的实现。
（二）智能化
智能化是指企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境的变化与新形式的要求不断丰富和更新原有的知识与技能，不断将企业内外的资源和能力进行集成，以提升企业及其所在供应链的竞争力。由于供应链管理涉及到企业内外资源的整合，需要协调成员企业间的关系，多种知识和技术等智能化要素蕴涵其中，因而企业组织只有具备极强的学习能力，才能满足其运作要求。
（三）敏捷化
企业要在环境不断变化、不可预测的因素众多的条件下求得生存和发展，组织的应变能力是必不可少的。敏捷意指灵活、快速、高效。组织的敏捷性表现在企业能迅速捕捉市场需求信息，迅速调动企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求。换言之，企业必须能够快速响应市场需求的变化，及时组织生产和销售，才能抢先占领市场，获取利润。 面对日益激烈的市场竞争，企业只有按照以变应变的原则来进行组织变革，才能增强组织的敏捷性，以适应外部环境的变化。供应链管理追求速度经济效应，其基础就在于组织的敏捷性特点。
（四）柔性化
企业的柔性是指企业对市场需求、技术变革等环境变化能够及时、低成本地进行能动反应，包括生产柔性、机器柔性、结构柔性、工艺柔性、人员柔性等多方面的内容。例如，雇员们的多才多艺可以完成多种不同的任务。
企业组织的柔性是指为保证生产经营的正常进行，企业组织所具有的、对内外部环境变化的适应性和可变性，具体而言有两层含义：第一，企业既拥有对外部环境变化的应变转换能力，也具有对内部变化（如机器设备发生故障、闲置等待，抑或生产线上出现拥挤、排队等现象）的适应转换能力；第二，企业每进行一次组织结构的调整，应符合经济合理性要求。例如，调整经历的时间较短，工作量较小，成本费用较低等。
组织的柔性和敏捷性是相辅相成的，但两者又有区别：敏捷强调组织应变的高效灵活，柔性则强调转换的方便，且成本低廉，强调组织具有适应不同环境变化的能力。
综上所述，供应链管理环境下的企业组织结构在要素水平上呈现出精益化、智能化等特征，在要素间关系上呈现出敏捷化、柔性化等特征。
五、供应链管理环境下的企业组织结构模型
供应链管理环境下的企业组织结构应围绕业务流程来重构，这不仅要求减少、消除非增值环节，使企业经营流程一体化、整合化，更应以经营流程为核心，建立面向流程的、扁平化乃至水平型的、专家小组自我管理的组织体系，彻底改变传统的企业组织结构模式。
关于供应链管理环境下的企业组织结构有几点需要说明：
（1）企业应是流程型组织。流程的设计必须以满足顾客需求为基础，且应将属于同一企业经营流程的工作合并为一个整体，使业务流程按自然顺序进行，工作流程连续而不间断。例如，福特汽车公司不仅只是对其财会部门进行业务重构，而是将采购、接收等部门综合考虑进行流程再造，最终取得了成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。
案例3-4 20世纪90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的只有5个职员。5∶500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程*。*后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），这意味着节省了75%的人力资源。
此外，应以关键流程为核心重构企业组织结构，彻底打破传统的按职能专业化分工的组织结构模式。如克莱斯勒公司围绕新车型开发的核心流程来设计其组织结构就是一例。
案例3-5 克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）耗资10亿美元兴建起自己的技术中心（Technology Center），可容纳7000名员工从事新车型的设计和开发。这个面积达32.55万平方米的设施代表了一种新的汽车设计流程组织模式：平台团队。再如柯达公司的自我管理型团队。案例3-6 柯达（Kodak）公司撤除了诸如行政管理、生产和研发副总裁之类的主管，取而代之的是自我管理型团队。公司拥有100多个这样的团队，为各种各样的流程或项目工作。自我管理型团队是横向组织的基本单位，也是自我指导团体，一般由5～30名员工组成。这些员工拥有不同的技能，经常进行工作轮换，生产出完整的产品或提供一体化服务。
（2）流程经理具有重要作用。流程经理是指管理完整业务流程的最高负责人。流程经理应拥有决策权和奖惩权，以便于人员调动和工作安排，并能发挥沟通、协调、激励、鼓舞等作用。这是有别于矩阵式组织结构中项目经理的地方。项目经理在工作组织方式上与流程重构类似，也是从各个部门抽调人员组成项目团队，完成相应的业务。但由于团队成员要同时接受原部门经理的指挥，因而项目经理的权力往往被削弱，难以保证流程效率的实现。
（3）职能部门也应存在。在新的组织结构中，职能部门也应存在。但职能部门的重要性已退居流程之后，不再占据主导地位。这些职能部门一般主要具有激励、协调、培训等功能。而且一般只在传统的支持性职能部门，如财务部门和人力资源部门存留少量高级管理者。
（4）人力资源开发极为重要。在基于BPR的企业组织结构中，流程团队成员相互协作，密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的工作团队，不仅需要成员具有互补的技能，更需要有整体意识及团队精神。实践证明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，成员间的信任与沟通，教练式的领导，全员参与，协商一致的决策风格，有益的内外部支持环境，对以工作团队为基本业务单元的企业组织的成功运作起到了至关重要的作用。而且，再造后的企业组织往往授予跨职能、跨组织边界的团队以高度自主决策、自我管理的权利（即充分授权于员工），这对团队成员的要求往往较高。由此可见，人力资源开发显得尤为重要。
（5）信息技术是重要手段。借助于现代信息技术手段，执行者被授予更多的决策权，并能实现工作汇总、决策迅速、信息传递快速准确、实现数据集成、信息共享，推动组织创新，支持流程再造，对企业经营运作起到有力的支持作用。
综上所述，在供应链管理环境下围绕业务流程来重构企业组织结构，随着流程再造改革的深化，企业的纵向金字塔形的层级制组织结构逐渐扁平化，乃至水平化，企业内外出现低分化度的“无边界组织”形态，企业与供应商、顾客建立起广泛而紧密的合作或联盟，这必将增强企业对多变环境的适应能力。
六、建立面向流程的组织和供应链流程团队
（一）建立以流程为中心的组织的前提条件
供应链管理的成功实施需要建立以流程为中心的组织，这与传统的以任务为中心的组织有很大的差别。通常，企业组织变革需要先“解冻”，接下来开发出新的标准和程序，然后实施组织变革，最后再将组织“冻结”起来。哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。然而，在经营环境快速变化的今天，有必要充分利用供应链成员企业的优秀人才组成知识团队，建立灵活的组织，及时响应客户需求，降低经营风险，提升企业竞争力。
建立以流程为中心的组织需要具备两个前提条件：其一是人员应具有完成多种任务的能力，亦即每个人员应具有同时执行多个流程的能力，根据需要可以非常容易地从参与一个流程转换到参与另一个流程。其二是组织应该是由跨企业边界、跨职能的多个团队组成的“虚拟组织”，核心企业具有调配供应链成员企业人力资源的能力。建立这些在地域上分散的供应链流程团队，其目的是通过虚拟地集成供应链网络中各成员企业的能力，迅速响应订单。换言之，其主要目标是通过制定服务战略，优化业务流程，提供顾客化产品，及时满足市场需求。
（二）供应链管理组织的特征
以流程为中心的供应链管理组织可以多种形式出现，例如虚拟企业、动态联盟、供应链战略联盟、供应链流程团队等等，具体采用何种方式主要取决于企业采取的竞争战略。一般地，供应链管理组织应具有如下几个特征：
首先，所有以流程为中心的组织都有成熟的战略规划。这些规划反映了组织的战略目标和使命，它不仅指明了组织前进的方向，而且也反映了公司的价值观和文化准则。这些规划有助于确定组织的竞争策略、运作目标，并有助于公司内外职能的集成。明确的公司战略能确保完成流程任务所必需的跨职能和跨企业的虚拟团队的建立。
其次，所有以流程为中心的组织都应存在“优秀中心”。虚拟流程团队的建立主要取决于能否得到一大批可靠的、拥有现代知识和技能的、高素质的员工队伍，他们能利用现代信息技术手段获取最新的信息并能充分利用信息资源的价值，他们具有快速适应变化并执行平行任务的能力，他们还应具有团队精神，能与别人一起高效工作。尽管组织仍然划分为供应、生产、销售、工程、研发、营销、财务以及人力资源等部门，但这些部门不再像以往那样相对独立，而是成为流程团队可调用的“优秀中心”的资源库。优秀中心不执行任务，任务的执行是流程团队的事。部门经理仍将在他们特定的业务范围内雇用并培训员工，然而他们的角色和作用将发生转变，从主管和老板向职业导师或教练转化。他们的任务是持续不断地开发公司的人力资源，不断培养员工的业务技能并发展公司的能力资源库。供应链的优秀中心则由各成员企业的优秀中心组成，供应链流程团队可从供应链优秀中心调用人员。
再次，供应链成员企业和供应链管理系统具有围绕具体业务流程，调动并激活人力资源的能力。信息网络化时代，借助于快速发展的信息网络技术和现代通信技术可将企业内外资源进行整合，可消除团队成员在时间和空间上的障碍，团队成员可通过E-mail、传真、计算机文件、分布式数据库、EDI和其他网络系统的主机，“实时”沟通并实现信息共享。Internet成为团队网络化最有效的工具，而Web技术的应用可向流程团队提供获取多种知识和技能的途径，从而可形成以网络为基础的几乎不受限制的非正式团队。数据库存贮企业内部或整个供应链系统的知识和信息，增强了优秀中心和多流程团队的实际工作能力。
（三）供应链管理组织模型
供应链管理组织是由供应链成员企业参与的以供应链业务流程为中心的组织，其基本单位是供应链流程团队。供应链管理组织模型如图2.5所示。
图2.5 供应链管理组织模型
该模型说明了供应链成员是如何通过企业层级和业务流程的有效执行来实施集成，从而实现供应链的增值。需要说明的是，该模型并非企业的组织结构图，甚至它与传统的公司结构完全不同。它是试图表示多企业流程团队的网络模型。模型的底部是公司战略和供应链战略。供应链战略有效支持企业的竞争战略。这些战略的目的有两个：一是通过管理理念的创新和核心能力的集成获得新的竞争优势；二是有利于实现以产品和增值服务为中心的运作目标。
模型中部的椭圆内是各成员企业内部的优秀中心，这些优秀中心由各职能部门选派人员组成，而职能部门则由公司的管理者（教练）和技能高超的专家共同组成。企业可从公司的优秀中心选派人员组成企业流程团队以执行特定的流程任务。需要说明的是，在以流程为中心的组织中，人员不再像原来那样被安排在某个固定的部门内，而是非常频繁地流动，以满足业务流程的需要，同时这也有利于员工自身价值的实现。例如，采购员仍然属于采购部门，他可以在这里发展并得到提升。然而，在供应链管理环境下，采购员会经常被派去参加多个跨部门的流程任务，比如去参加一个重要的工程项目或供应链管理范围内的供应商质量管理方案的讨论，接下来可能还要参与供应商质量管理。
模型的顶部是供应链层级的优秀中心，它由各成员企业的优秀中心组成。供应链流程团队则从供应链优秀中心抽调人员组成，并在供应链流程协调者的指导下完成供应链业务。供应链流程团队是面向流程的、跨职能、跨企业边界的复杂组织。供应链流程团队是不断变化的，由教练、流程协调者和高技能的专家共同组成以完成特定的供应链业务。流程“协调者”负责制定目标、进行决策、安排每天的优先任务，并负责指导业务流程活动。他们像教练一样向流程团队提供指导并指明团队努力的方向。高技能的专家则借助于信息技术手段来执行流程任务并最终实现流程目标。当目标达成后流程团队即宣告解散。而供应链业务流程的总指挥由企业经营者担任，由其决定供应链战略，并协调解决企业目标与供应链管理总目标之间的冲突。
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