图4
企业供、产、销构建卖方供应链，结合消费者需求，构成市场供需环境，政府在这之中通过“税收—服务”杠杆确保整个环境的稳定。
上述两个结构构建出商业环境的微观（图3）和宏观（图4）两个底层逻辑，后续诸多企业及市场搭建，都是基于如上逻辑完成。
二、商业大环境正如前面所言，商业环境是在商业底层逻辑的基础上生长出的枝枝蔓蔓，我们对当下商业环境进行汇总分析，得出了影响市场环境的五种力量、三种结果：
图5
1）技术变革是推动商业变革的主要力量
例如：在互联网发展及技术推动下，各传统行业都开始用科技的力量优化自身核心竞争力，拥有最新技术能力的公司在市场环境中往往能获得优势；
2）政策会通过对不同行业的调节，优化行业走向
例如：近两年对新能源汽车的减税扶持，对地产行业的整体调整等等；
3）全球化是企业发展过程中的必然走向
随企业的发展，产品会向更大的市场推进，图4结构会覆盖全球，暂时不考虑地缘政治等影响，企业的发展会从全球的角度优化资源，寻找低价劳动力，服务高消费人群；
4）客观环境是指本土化的风俗、资源、政策等
本地文化是企业跨地域经营的一大挑战，不同民族、不同区域、跨国经营等都会对企业的供、产、销产生影响，图4结构在不同地区落地过程中会基于地域的差异调节侧重点，例如：中国北方的羽绒服普遍比南方厚，日本汽车紧凑型比美国占比高等等；
5）社会责任短期看是反商业行为，因此通常会由第三方形成强制力
政策强制力、消费者“用脚投票”能有效调整企业的经营方式，推动企业担负应有的社会责任，例如：政府通过减税等手段鼓励大中型企业助农，将碳排放作为制造业经营的必看指标，消费者拒绝购买高污染/高噪音的产品。市场与政策双向引导，刺激企业从完整商业生态角度设计盈利模式。
这五种力量相互作用构建了复杂的商业环境，拆解复杂商业环境可以梳理出三种关键市场结果：消费者新能力、公司的新能力和新的竞争环境。
1）消费者新能力
消费者与企业的交互通常采用图3中的方式，主要是沟通、产品、货币三个元素，通过与商家沟通，用货币交换产品的过程。新的技术手段、更完整的政策、更友好的商业环境可以让消费者快速方便获取到多种产品价值。
2）公司的新能力
五种力量的组合对公司影响更全面，沟通、产品/服务、货币、信息四个元素缺一不可，企业通过前三个元素与客户完成一次交易，又通过信息的收集完成对用户更深层次的理解，反复迭代交易链路，提升用户体验：
图6
近几年大数据兴起的基础在于信息环节的完善，让商业交互形成完整闭环：企业通过信息收集优化交易链路，新的交易链路吸引更多消费者前来消费，进而沉淀更多信息，以此形成正向的交易循环。
3）新的竞争环境
技术的变革让企业与消费者融合更为紧密，企业不仅是供应方，同时也是消费方，而对于消费者也不仅仅是单纯的接收商品，越来越多的C2C平台，让消费者也参与到商品供应环节，二手市场的丰富也让商品的流转生命周期大幅度延长。从宏观环境来看：交易效率提高、供销关系的剥离与整合、政策管制更加完整等多方面原因，极大改善了竞争模式和竞争格局。
三、组织稳定形态对于企业而言，主要是通过自身的变革来适应变化的市场环境，上文中提到了市场中的五种力量和三种结构，而在企业内部也存在六种角色、五种观念和五种组织结构：
图7
企业整体可以看做人力、财务、产品三个角色的分工，而在产品供应链中供应方、产研方、运营方等各自发挥作用，共同确保企业的有效运转。不同角色之间由于认知、角度等的差异必然会产生不同的观念，这五种观念在企业中并存且相互融合：
1）生产观念
消费者更喜欢易得且廉价的产品，此时的企业就会采用规模化策略，大量标准化生产，快速生产大量产品，并向市场大规模倾销；
2）产品观念
认为消费者青睐质量好、性能佳的产品，优质的产品能更好吸引消费者，进而引发“更好的捕鼠器”的谬误，忽略价格对消费者的影响；
3）推销观念
以产品为中心，认为如果缺少推力，消费者不会购买足够的产品，这一观念主要针对非渴求性产品，例如：保险、墓地，容易产生硬性推销行为，它假设被哄骗购买的消费者不仅不会退货反而还会购买；
4）经营观念
开始关注以客户为中心，为顾客开发合适的产品，戴尔不是为目标市场生产计算机，而是提供产品平台，每个消费者都可以基于自身需求设计个性化产品，从交付角度讲：推销聚焦于将产品转化为现金，经营则是通过产品及交付相关事项来满足客户需求；
5）市场价值观念
从一个更广泛、综合的角度来看待交易行为，认为经营涉及的所有环节都很重要，每个职能部门应该积极协作，专注于为顾客、公司及合作者创造价值，其业务的定义应该是让顾客满意的过程，而不是通过产品或所处行业来定义，较多平台型公司便是在这一基础上构建商业模式：出行是一种需要，而车、船、马、旅馆是满足需求的产品。从顾客需求的角度审视行业，整合有效资源，可以获取更多增长机会；
就整体而言，企业对“市场-价值观念”理解越透彻，就越可能把市场价值当做首要的经营哲学，百事可乐从市场价值角度入手，将市场定位从“所有喝碳酸饮料的人”转换为“所有通过喝东西解渴的人”，其市场范围得到较大扩展。
企业整体观念的调整不仅仅是多个部门的串联，每个企业作为有机整体，其组织结构也会发生相应改变，而企业中常见的组织结构为：
1）职能型组织
基于不同的分工切分部门，例如：产品部门、经营部门、公关部门等，此时CEO等随着产品和预算的增加而面临协调难题，各个部门也存在角色割裂的危险；
2）地域型组织
这是一个基于本地化思路建立的组织，每个区域相互独立，各区域有自身完整的企业角色；
3）产品品牌型组织
在职能型组织的基础上进行优化，组织中构建独立产品部门，以产品/品牌为中心，跨部门协调多个角色，这一组织针对某一产品可以快速制定经营方案，对市场做出有效反应，例如：保险事业部、代发事业部、信用卡事业部等；
4）市场管理型组织
面向不同的目标市场建设组织形态，研发多样性的产品和服务，当顾客形成不同的用户群体，具有不同的购买偏好时，一个市场型组织就构建完成，例如：私财事业部、基础零售事业部等。
5）矩阵型组织
多市场、多产品的企业往往会将产品品牌型与市场管理型组织有效整合，并以项目制穿插整个组织，许多公司基于此重新设计了其工作流程，而这一结构的缺点即为缺乏明确的重点和问责。
对市场环境的有效洞察，加上组织结构的快速响应，能使企业在竞争过程中处于优势地位，组织结构在运行过程中通常有一些较为体系的运行方法，确保各个角色有效协同，例如：OKR经营体系，这样在组织运行过程中，能统一、快速应对市场变动。
四、全方位经营方案基于“市场价值”逻辑，企业是市场生态中的一个节点，即完整独立又相互联系，为应对市场中五种力量引发的快速变化，企业经营需要从整个市场生态中考虑方案，基于图4逻辑全盘考虑自身及环境，构建出全方位经营方案，即：对内“多角色步伐一致、以结果导向构建经营效果”，对外“全流程多渠道整合经营、协作网络健康畅通”：
