第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。
笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。
其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。
设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。
所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？所以，我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。
最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。
(来源:知乎)
