企业如同人生一样，不同阶段的计划目标不一样，但都有会自己的目标，同样会有很多问题，很多企业都进行过绩效管理的尝试，在企业进行绩效管理实践过程中，往往会遇到这样那样的问题：
思想人生路
一、绩效管理中遇到的常见性问题：
1、绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担；
2、考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间嫉妒和不满，造成员工关系不和谐；
3、企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑：虽然先后采用了 360 度考核、KPI 考核、平衡计分卡等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法；
绩效是合作达成的
4、 绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视；
5、绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，个人的目标和组织的目标无法保持一致；
6 考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核：考核成了“走过场”、“形式主义”，无法识别和激励业绩优秀的员工、鞭策业绩低下的员工；
7、 被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪；
8考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困惑；
数据的来源
9、 绩效考核信息不准确，绩效考核信息很难获取或者获取成本很高；
10 绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工信服，经常出现员工投诉事件；
企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面的原因，其深层次原因有以下诸多因素：
二、各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区；
绩效误区
1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
2 、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
3 、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。
4 、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。
沟通的要效性
。5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
6 、过于注重公平公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。
7 、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
薪酬管理绩效考核方案体系岗位薪资工资实施奖励员工激励设计范本
8 、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
