自我修养包括但不限于知识结构和专业功底，如同冰山模型所示的那样，在显性、表面的知识结构和专业功底之下，还有更重要的一些素养和素质才是影响和决定HR管理者（也包括所有人）职业成就和业务水平重要的元素；但遗憾的是，这些底层的素养与素质很难通过后天修炼来改变或提升。我曾经在此前的文章中提过不止一次，成年人如非遭遇重大变故，性格、习惯、思维方式等认知层面的东西基本上不可能改变；而这些重大变故没有人会喜欢、也不愿意发生在自己身上，典型如：身陷囹圄、重病缠身、生离死别、重大挫折、皈依宗教等。
不过，尽管这些底层的素质与素养很难在后天改变，但也仍然可以通过对工作风格和习惯进行有意识、长时间的训练，久而久之就习惯成自然，最后从行为习惯转变为思维方式甚至是认知方式。就像领导力多半源自先天禀赋，后天很难修炼，但领导技术却可以通过后天的努力和长期训练去掌握和提升，最终从技法层面升华和固化为心法层面。所以，对影响和决定HR管理者职业成就与业务水平的素养与素质进行识别，并刻意的训练和实践的话，还是能够明显提高自身修养和价值。
一、HR管理者的三大核心素质：
要成为一个优秀的管理者需要具备的素质和素养有很多，但对于HR管理者而言，最重要的只有三种，分别是企业家思维、系统性思维、服务意识。
企业家思维意味着HR管理者需要站在老板或一把手的立场去看待、分析和审视问题。俗话说“不在其位不谋其政”、“屁股决定脑袋”，话说的很在理，实际上也应该这么去做，但对HR管理者而言却未必如此。原因有两点——首先，HR管理者掌握的企业与员工信息多半不如老板或一把手那么全面和及时（尤其是100人以下的小企业），并不总是能够第一时间与老板或一把手保持同步，因此需要换位思考甚至是站在老板或一把手的立场去决策。即，换了我是老板/一把手，我会怎么做？从HR部门和HR管理者的立场去审视某个问题或制订某个政策或许是合理可行的，但如果站在老板或一把手的立场，是否真的就是合理可行的呢？如果两者的结论是相反的，HR管理者又应该如何站位呢？其次，HR部门的每一个政策或制度都与员工利益息息相关，但也与企业的利益息息相关，HR部门不能只为一方代言，需要权衡更需要寻求劳资双方的最大公约数，尽力做到两头兼顾。即，将自己抽身事外，用第三方的立场和视角去看待和审视出台的政策和制度，是否兼顾了双方的利益、是否对公司的发展有利、是否符合长期利益。
系统性思维是指：企业是一个复杂的有机体，许多问题现象的发生，其因果绝非线性关系那么简单，大多数都是一因多果、多因一果或多因多果，HR管理者需要抽丝剥茧，运用系统思维和跨专业知识技能去分析背后真正的驱动因素，并抓住主要原因再设法解决。例如销售业绩不佳，既可能是销售人员的技能问题，也可能是销售激励和约束机制有问题，也可能是产品本身的性能参数或设计、生产质量有问题，或者定价或者交付出问题。要解决业绩不佳，显然不能简单的从销售技能入手，还应该系统分析、全面评估，再从最重要的驱动因素着手。如果是产品本身出问题，那么就组织或移交分管研发设计或生产制造的部门跟进落实，如果是销售人员的技能不匹配，那么再着手跟进销售人员的技能培训。当然，上文只是举了个例子，实际上企业面临的问题远比上文的举例更加复杂，而且许多问题本身都相互关联相互影响，可谓牵一发动全身。同时，HR管理者还要考虑短期问题更要考虑长期问题，所以，系统性思维能够很好地让HR管理者以全局、整体的立场去分析问题、评估问题、解决问题。
最后是服务意识。HR部门既是职能部门也是支持部门，不仅要强调专业性和独立性，更要强调服务性——为公司服务、为员工服务、为业务部门服务。而最近几年流行的概念理论，诸如HRBP、三支柱或政委模式，其实都是从HR的部门和岗位设置、角色定位上进行调整，强化其服务和支持的功能、淡化部门主义和垂直条线的边界，从而更好地发挥支持、协作的作用。换言之，HR部门和HR管理者应该秉承专业主义精神，但不能以专业的名义竖起部门藩篱或部门墙、更不能高高在上，太把自己当回事——可以不用讨好和取悦各部门，但必须服务好各部门，为各部门减轻、消除人才短缺或技能不足的烦恼，让各部门更好地为实现公司战略与公司目标而凝聚在一起。
二、HR管理者的价值提升途径：
HR管理者要提高自身价值，扎实的专业知识和技能只是必要条件而非充分条件，是极其重要的“内功”；在此之外，提高自身价值还应从上文谈及的四个途径着手。
一是尽可能的参加其他部门组织但不要求也不排斥HR部门参与的会议；
参会的目的不是为了套近乎、拓私交，而是为了第一时间掌握各部门最真实的问题，了解他们最迫切的需求。当然，有些会议是受邀而有些会议则不一定能受邀，这个就需要分管副总甚至是老板或一把手出面，将那些应当参与的会议进行明确，形成制度化程序化的政策，而非依靠部门负责人的私谊来组织。
此外，对于判断哪些会议应参加、哪些会议不必参加，判断标准很简单：各部门的日例会、周例会可不必参加，但月度例会或涉及人员调整、部门用人标准、跨部门协作的工作任务或项目，以及阶段性任务的进度小结与定期总结的会议，HR部门和HR管理者还是应当尽可能的参加。
参与的另一个目的是为了了解公司战略与阶段目标在各部门的落实情况，及时了解各部门在开展工作时所遇到的跟人、跟技能、跟资源有关的问题，经过整理归类和总结后形成记录，并定期与分管副总或一把手汇报。
二是定期到各部门聆听他们的声音，了解各部门员工的问题和困难；
跟第一个途径的不同之处在于：前者是正式的、“公对公”和一对多的，这第二个途径是非正式、“公对私”和一对一的。目的在于能够让HR管理者掌握业务部门各员工最真实完整的信息，能够把各部门员工不愿意、不方便在正式场合表达的意见、感受和想法，通过这种相对私密的方式来掌握，从而避免被假象所蒙蔽、被他人所阻碍。
此外，这第二个途径更多是聆听问题和员工反馈，以员工个人为主，不谈或少谈工作任务。需要注意的是，HR管理者应当独立思考而不要被各部门所裹挟或者为部门利益所代言，但也不要轻易在交流访谈中发言，还是应当多听少说、多记录为主。
三是多走出去，多与行业内外的人员交流，扩展视野并学习借鉴优秀企业的成功经验；
他山之石未必可以攻玉但一定能给人带来启发和灵感。在这个跨界无处不在的今天，不同行业之间尚且有交流学习，HR管理者就更应该主动创造机会，多参与行业之外、专业之外的活动，目的并不仅是为了交友而是为了拓展视野并学习借鉴优秀企业的成功经验。
一旦企业跨界转型，HR管理者可以在最短的时间内帮助企业进入状态，同时也能够缩短招募新业务所需的新员工的时间。如此一举多得的事情，HR管理者当然应该长期做下去。
四是多与销售部门和财务部门互动，及时掌握企业的销售情况和公司经营管理的指标与财务结果。
公司的经营水平和管理水平都会体现在销售业绩和财务报表上，HR部门作为一个链接全员与公司的枢纽和节点，非常有必要及时掌握销售情况和财务情况，并根据这两个部门提供的信息与数据，与HR部门掌握的人员信息和数据进行多维度的比对与交叉分析。因为这种多来源、多维度的信息与数据能够还原和提炼出许多高价值的信息，从而为公司的战略制订与人力资源战略和策略调整提供极具价值的支撑，更可以通过对多维度数据的分析找到趋势，对某些决策进行趋势预判。
HR管理者做到这个份上，已经超越了传统的、常规的基于人事行政和人力资源模块化管理的范畴，真正成为了老板或一把手的左膀右臂，也成为了各部门最不可或缺的BP或政委；如果你是这样的HR管理者，何愁没有前途和钱途？
