绩效管理循环图
绩效管理的最终目的不是为了挑员工毛病或是奖优罚劣，而是为了提高整个企业的绩效水平和工作效率，帮助员工成长，更好的适应岗位要求。在跟员工讲清楚这点的同时，也要告诉员工，任何一个企业不会因为没有绩效考核就不淘汰员工，没有绩效考核也不意味着就是“铁饭碗”。
误区二：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
前几年有一位河北的学员，听了笔者的绩效管理课程之后，感觉绩效管理非常重要，正是自己企业当前急需解决的问题，于是学以致用，说干就干，回去就把人事部经理找来，结合着笔者的课件和他自己的听课笔记给人事部经理讲，俩人关起门来研究了一两天，然后把全公司推行绩效管理的思路向所有中层干部进行了传达，并制定了相应的绩效管理制度，由人事部牵头在全公司实施。
而那位人事经理还兼着行政部经理，对人力资源管理特别是绩效管理了解不多，但既然领导交代了，他就凭着一些“二手知识”，加上网上搜来的一些相关资料、模板，闷头就开始干起来。那位老板开始的时候还比较关心，时不时问一下绩效管理推进的情况，但他事情比较多，渐渐过问的越来越少，这下变成了主要靠人事经理自己去折腾。但是事情到了其他部门特别是业务部门经理那里，往往就推不动了。
比如销售部经理就经常抱怨，说业务员们每天跑市场、卖产品都忙不过来，还要做各种名目繁多的统计，填各种表格，而且人事部所下达的考核指标，虽然也经过了销售部的认可，但总觉得有很多不合理的地方等等。最后由于各方面反对的声音比较多，这个公司的绩效管理也就不了了之，人事部经理成了“背锅侠”。
后来了解到了这个企业的情况，笔者进行了深刻的反思。一方面这和那位老板不求甚解、没有进行系统思考有关，另一方面也和笔者那次讲课时对这一认识误区强调的不够有关啊。从那以后，我每次都把会尽量把这个“坑”讲的更清楚一些，避免有人再掉进去。
简单讲，企业里推行绩效管理制度，在管理层的角色分工方面，主要有两个要点：
1、绩效管理必须是“一把手工程”，至少也要是“二把手工程”。只有决策层的领导首先对绩效管理理解清楚了，才能自上而下的进行不断地宣贯，统一从管理层到基层员工的思想，并且在后续的具体工作中起到组织和协调的作用。
2、人力资源部门在绩效管理工作中只是起到牵头作用，其他各部门的绩效计划制定、考核指标设计、考核评价、辅导沟通等工作应该以本部门为主体进行，人力资源部只是起到辅助作用，比如收集信息、资料汇总等。
这里面还有一个比较重要的管理思想，那就是要让“经理人管人事”，意思是不仅是人事经理要管人事绩效管理的正确理解是，所有的经理人都要管人事，都要对自己的下属不断地成长、提升负责，因为人力资源今天已经成为企业成功的最重要因素。
关于生产的三要素。任正非说，华为的发展，靠的不是土地资源，也不是资本资源，而是人力资源。他要求各级经理人，努力培养自己的下属。这就是德鲁克说的，管理阶层，要培养后继的接班人。在《华为基本法》当中明确规定，不能培养下属的人不能继续提拔。
而绩效管理，正是让所有的经理人管人事的最好的切入点。
误区三：重考核，忽视绩效计划制订环节的工作
前面已经讲了只强调绩效考核，忽视绩效管理其他三个环节的误区。事实上四个环节都非常重要，缺一不可，形成一个完整的PDCA循环。
