公平的绩效管理,绩效管理如何做到公平公正

一旦某一种方法要用作评价或管理员工的手段或工具，不管你是基于什么目的，也不管你是公开还是不公开，公平就成了这一方法的最基本的要求和第一原则。

然而，自德鲁克提出目标管理，并将目标管理用于员工的绩效管理，经过几十年来大多数企业的实践，如今绩效管理已被很多企业、管理者和员工所诟病，其根源在于绩效管理所隐含的底层假设——公平理论的非理性。公平理论是基于对产出投入比的结果评价，而任何评价都会带有一定的主观性（比如公平理论对产出、投入、参照物、中介变量等的选择和评判），因此，公平理论从源头就不可能做到客观公平，而只能是主观上的相对公平。

公平理论是史坦斯·亚当斯（J．Stancy Adams）1965年提出的，研究在社会比较中个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，可以用以下公式描述：

1. 员工的产出／投入之比 = 相关的其他人的产出／投入之比，感觉公平；
2. 员工的产出／投入之比 < 相关的其他人的产出／投入之比，会由于报酬过低而感觉的不公平；
3. 员工的产出／投入之比 > 相关的其他人的产出／投入之比，会由于报酬过高而感觉的不公平。

参照物是公平理论中的一个重要变量，员工选择的参照物使公平理论更复杂，员工可以选择四种参照物：

1. 自我一内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；
2. 自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；
3. 别人一内部：员工所在组织中的其他人或群体；
4. 别人一外部：员工所在组织之外的其他人或群体。

至于员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。中介变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度等因素也会影响到公平理论的评价。

1. 性别，研究表明男女员工都倾向于同性别比较。从事类似的工作，妇女比男人的报酬低，并且对相同的工作，妇女比男人的报酬期望低 。
2. 任职期，在当前组织中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。
3. 高层次的员工、受教育程度较高的人员和专业技术人员，可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类型的员工进行更多的别人一外部比较。

基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下行为：

1. 改变自己的投入 (如不再那么努力)。
2. 改变自己的产出 (如实行计件工资的员工，通过增加产量降低质量来增加自己的工资)。
3. 改变自我认知 (如“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”)。
4. 改变对其他人的看法 (如“小李的工作不像我以前认为的那样令人满意”)。
5. 选择另一个不同的参照对象 (如“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”)。
6. 离开工作场所 (如辞职)。

公平理论认为，个人不仅关心自己报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出一投入比和其他人的产出一投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。比如：

1. 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。
2. 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，带来更高的产量或质量。但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。
3. 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。
4. 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。

第一，虽然公平理论能够解释很多和薪酬相关的现象，也得到了普遍的认可，但还是存在一些局限性，比如：

1. 在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平，对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。
2. 不是所有的人都对公平敏感。例如，一小部分工作人员实际上倾向于自己的产出一投入对比低于自己的参照对象。看来，从公平理论得出的预言在那些所谓的仁慈人身上不是十分适用。​

第二，虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资薪酬，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平，比如，高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平方程中可能起到产出的作用。第三，公平理论着眼于结果公平，缺乏对分配机制公平、公正、公开的影响研究。而结果公平本身受诸多变量的影响，很难真正做到的客观。

既然公平理论对结果的评价无法做到客观公平，基于目标结果评价的绩效管理也就同样不能做到客观公平。但是，我们可以做到对结果评价的过程和程序公平、公正并公开，而这比追求结果评价的公平会更有意义和实践价值。

第一，绩效管理要综合考虑绩效目标实现的难易度、复杂度，以及不同目标之间的平衡​。

尽管基于目标结果的绩效评价无法做到客观公平，但是，我们还是要建立基于目标结果输出和输入的比较的评价体系，只是在评价时，要考虑目标实现的难易程度、复杂程度，和横向不同目标之间的比较，尽量做到绩效评价的相对公平和合理，而不能仅仅比较目标结果本身​。

第二，基于程序的公正和公平建立绩效管理，而不是仅仅基于结果的评价。

由于公平理论是着眼于分配结果公平，存在一定的局限性，这是我们永远无法改变的客观事实。因此，在绩效管理中，我们就应该扩展公平和公正的内涵，重点关注报酬分配以及晋升等过程或程序的公平、公正，而不是局限于结果的公平。虽然分配结果公平比程序公平对员工的满意感会有更大的影响，但是，程序公平更容易影响员工对组织的承诺、对上司的信任和程序的意图。

第三，绩效结果评价和决策的公开化，杜绝绩效评价过程中的潜规则​。

管理者不仅要关注报酬分配程序的公平公正，还需要考虑分配和晋升等的决策过程的公开化，遵循一致和无偏见的程序，采取相应的措施增加程序的公平感，杜绝评价过程中的潜规则。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织的决定。

第四，建立开放的、多元的企业文化，消除企业中的官僚文化、形式主义。​否则，绩效管理只能是企业管理者行使官僚管理的工具​。