又到新旧年岁更迭。2019虽已过去，但一些企业的年度总结、绩效考核、新年度工作策划等系列工作也正方兴未艾。翻看朋友圈，到处都是各大型企业召开工作会的信息，看到他们之间提出的一模一样的目标，突然有一种怪觉，如果企业连努力的领域和方向都没界定，就提出世界一流，而且都是高质量，那二流又是谁？市场规律还能不能成立？这是一个贯彻、思考和实质落地的问题，企业就是企业，市场仍是市场，客观就是客观，不可生搬硬套。
前两天听朋友聊天聊到年度绩效考核，索性就如何做好绩效管理谈点自己的观点。同样道理，绩效管理的设计、思路一样应树立全局观。何为全局观？如果是一个企业，就应该系统考虑企业的上级政策要求，外部环境、行业环境、内部各要素及企业各关联方之间的关系，从而做出决断。如果你是绩效管理策划者，首先应该明确的是企业绩效管理的目的是什么？希望引导的方向是什么？采用什么样的考核方式？被考核者如何回应，才能做到考核行为体和行为对象之间发生共振，从而达到绩效管理的目的。
一、企业存在的目的是什么？
企业作为社会构成的一个经营主体，其存在的唯一理由就是为社会、为与企业相关联的利益团体创造价值。企业创造价值的过程体现于价值流中，所有价值作业的综合构成了企业的价值链。价值作业由各级组织承载，人是组织的最小组成单元，人也是通过价值体现而发挥作用。不能创造价值的人、组织对企业而言，是没有存在价值的。这就是企业为什么经常根据目标变动，通过改革而不断实施的组织机构调整、人力资源管理等活动的根源。
按照企业的定义和作用，企业绩效管理的行为对象，也就是被考核者，自然就是构成企业的组织和构成各级组织的人。何为组织？组织是由一群人聚集在一起，共同完成一个人不能完成的事儿的集合体（请谅解，笔者并不喜欢直接套用书本上文绉绉的固化定义），因此对人的考核应该基于对组织的考核。既然企业存在的理由就是创造价值，那自然也就理顺了绩效管理的主神经，哪个组织为企业目标作出了重大贡献，它就是价值创造贡献者，也就是绩优者；谁帮助组织贡献了与企业目标最直接关联的价值，谁就是绩效优秀者。这就是绩效管理的内在逻辑，没有其二。
二、企业应该希望绩效管理对象做什么？
有什么样的绩效管理政策，就有什么样儿的导向。有了导向，自然也就可以转化为绩效行为对象的结果回应，而作用于回应的结果，就是考核过程。这个过程至少满足两个条件：一是对企业的贡献；二是如何完成企业管理者的根本要求。绩效管理本身就是一种目标管理法（MBO）。MBO是管理思想之父德鲁克在50年代提出，在后续的50年里，MBO运用的并不成功，直到50年后KPI方法的出现，才得以把管理思想转化为管理现实。
笔者在2003年曾在某大型单位，有一年多负责绩效管理的经历，也就是度过了一个完整的目标分解、绩效考核和第二个目标分解的过程，期间过程是痛苦的。目标分解就是一个行为人和行为对象博弈的过程，临近年末的指标完成情况调查，就是一个人性本质的反映过程。之所以这样说，一点也不为过。正直者称：指标就是完不成，结果不就是扣罚年薪吗，认了。这种结果是需要勇气的，说实在的，笔者内心是敬仰和佩服这种真抓实干型的领导魅力的。精明者则表态：虽有很大的差距，但一定能够完成。于是乎，年底前提前结算、空转、走单、融资性贸易可能都成为现实，这些活动现在都是被杜绝的行为，但在当时却是一种完成绩效的非常有效的途径和方法。事实也证明了一点，正直比不过精明……，所以还是精明些，这个笔者是学不来啦。当然这种结果说明两种情况的可能，一是绩效指标的分解不合理而引导了这些现象的发生；二是被考核组织自身没有尝试完成指标的最大化努力。
