时至今日，笔者并不认为KPI是一种完全合理的绩效考核方法。因为KPI只关注过去，绩效行为对象自然也明白这个道理，在目标确立之初，也就有了绩效行为人想方设法刻意降低目标，化解绩效目标难度的现象，所以笔者称其为博弈的过程。试想，各个组织都在努力降低绩效目标要求的企业，创造价值的动力又从何谈起？印象非常深刻的一件事儿是，这个单位的现任*，在当年担任副职时曾与笔者有过一次面对面的沟通：我并不在乎一个团队能做什么，关键是这支团队有没有激情，有了激情，就有了创造价值的动力，有了动力，也就有了完成各项工作的潜力和基础，我希望我的团队拥抱激情。这就是一个高级领导者的真知灼见，因为他看到了要害，抓住了创造价值的关键。
不要因为沉迷于古装电视连续剧，而带来哪个皇帝是如此荒谬的影响，这个皇帝的行为可能是荒谬的，但作为一国之君，绝不意味着他不希望这个国家好，只是没有做出什么有益于国家向好的政策而已。作为一个企业，任何一个管理者，都有着希望企业创造价值的良好愿望，这就是建立合理绩效管理的良好开端，绩效管理机构就应该去策划推动。那就明确地建立一种导向吧，也就是只有服务于企业关键目标，并贡献于企业目标实现的业绩才是有价值的业绩，不要再看那些年年一样、面面俱到、堆砌罗列型的八股文式的工作总结了。作为企业内部一个组织管理者，作为被考核对象，日常工作的罗列和总结并不代表你存在的价值，因为这些工作仅仅依靠有经验者就可以完成。
好了，说到这，那就从一个完整的绩效管理期开始吧。
三、绩效考核的底线和方式是什么？
作为企业管理者或者绩效管理者，应该把一切行为聚焦于企业目标，这是底线。试想，如果你做的比历史的平均值都差，何谈价值增长？那作为一年之初，如何为本年度设立绩效指标呢？还是沿用历史的指标分解方式？这同样也是一个策划问题。
作为一个企业，目标的提出要准确、关键。关键并不意味着面面俱到，面面俱到的那叫工作计划。一个大型化企业的年度目标，从数量上讲，应该最多不超过5个，已经很多了。如果每个目标的设定都超过了历史最高的目标，那已经很不易了，难度很大了。企业内部各级组织，都应该按照企业设定的目标去策划年度工作，并能够形成可量化的衡量指标，绩效管理部门在沟通绩效指标情况时，应该衡量核定指标的难度、挑战性和可衡量标准，从这个角度去挖掘企业内部组织对企业价值的贡献，作为每年末对企业下属组织的大比例绩效考核内容。
那是不是日常工作完成情况就不是绩效构成内容了，答案当然不是。日常工作是一个组织正常履职的构成，但日常工作不同于贡献部分也就是目标价值创造部分，所以其所占的比例应该是小比例的。原因在于围绕企业关键目标的绩效内容与日常工作的优先级是不同的，这种做法也是为了聚焦，就是通过这种方式把企业全体干部员工凝聚到企业目标的方向上来，并通过绩效评价的过程，达到促进企业实现价值增长的目的。
通过以上两种思路，再辅以企业健康安全发展指标要求，日常绩效管控内容的基本构成就可以找到，并辅以合理的权重，一套绩效政策也就形成了。
那下一个问题是，绩效该不该与物质激励挂钩呢？通俗的做法是，挂钩。但笔者并不太苟同这一观点，不痛不痒或者稍显痛痒的挂钩没有什么实质意义。企业每一个员工都有追求价值增长的权利和愿望，这个愿望就是敬业精神的体现，敬业就会铸就激情，激情在于价值认可，价值认可在于合理的评价结果反映。很多心理研究证明，一个组织中的人，必要的物质激励是需要的，但实现价值增长和价值体现，才是焕发其工作激情的重要因素，与物质挂钩的绩效只能挫伤团队或者其它团队的激情。连续两年不太优良的评价结果只能说明一个问题——人岗不匹配问题，因此绩效考核应该与任职资格的核心思想挂钩，通过绩效考核促进任职资格的落地，难道这不是三项制度改革或者具体落地的体现吗？
