四、被考核者如何满足绩效管理要求？
合理的绩效考核政策是企业的发令枪，也是促进企业发展的一种导向，一个凝聚于企业目标的组织，必然有着蓬勃的发展朝气，这是企业管理者最希望看到的。
从继承的观点看，绩效考核无非包括几种形式：一是搜集信息，对照年度绩效分解确认的考核目标进行统计对比；二是总结反映，并给出自我评价及上级主管机构或领导者的评价，作为评价参考之一；三是绩效行为对象的述职。其中第一项是硬性的，可以反映部分客观事实。关键在于第二和第三项软性化部分，很难找到衡量标准。这个标准从绩效考核行为人角度，应该形成一个合理把握的基本参照标准。标准应该是分层的，而不是必须排出先后顺序。
那被考核者如何满足绩效管理要求呢？被考核者首先应该说明的是，全年工作的开展主要服务的是企业哪个目标。在具体报告时，要充分掌握几个要素，一是要把握导向——创造价值，价值不一定是用绝对值来体现，但一定是一个相对值，就是与历史相对比，这个环节是需要量化的环节，譬如高出历史最高值多少，或者高出近几年最高值多少，处于什么水平；即使内容是问题方面的反映，也可以找出减少了多少的量化值，这是考核的重点，是处于第一优先级的业绩体现。如果组织没有突破年初确定的富有挑战性的绩效目标怎么办？这也不是评价为不合格的理由，被考核者应陈述环境变化、原因、提出后期策略，当然也需要和近年来的平均值相对比，这才是管理者关心的内容，也是被考核者管理能力和水平的体现。二是日常工作的反映，被考核者没必要年复一年、面面俱到地罗列工作清单，这只能让大家沉入梦乡，因为这些工作处于第二级，找出主要的、富有特色的、日常重点的工作完成情况就可以了；三是管控目标，也就是组织遵守企业规则情况，这要结合企业当年的工作要求去陈述，不必喊口号，更没必要互相比着哪个站位高，满足了管控要求就可以了。当然，如果这方面存在问题，被考核者必须客观陈述，对发现的应说明而未说明的问题，那就需要惩罚性扣罚了。
以上仅是个人思考，其核心是建立以促进企业、人才价值增长为导向的绩效管理。当然思路是思路，思路只有转化为实际方案才可以具体落地。
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