宿华（来源：公开资料） 程一笑与宿华交流后，发现双方在价值观上十分契合。于是在2013年，程一笑团队与宿华团队合并。程一笑团队（股份80%）和晨兴资本（股份20%）各稀释一半股权，将50%股权给新团队，大部分给了宿华和他的团队。 两人进行了明确的分工，程一笑任首席产品官，更专注于产品、运营等内部事项；宿华担任CEO，负责机器算法和对外的事项。团队合并后，公司获得了来自晨兴资本和红杉资本的数百万美元A轮融资。同时，宿华之所长——推荐算法——被应用到了内容分发上（而非按时间顺序分发），用户体验改善明显，用户量及DAU迅速增长。 2014年，“GIF 快手”更名为“快手”。 定位：普通人的胜利 某一天下午，快手团队聚在一间会议室里，重新探讨着关于产品的定位，并得出了三条基本结论：不做即时通讯，绕开微信与QQ；不做微博的竞争对手，绕开明星与粉丝互动的定位；关注普通人，关注生活。 同粉丝量级的用户生产的视频，起点一样，变火的概率是一样的。为了避免社区内生态形成流量两极分化过大的情况，快手在内容分发策略上引入“基尼系数”的概念进行调控，包括短视频播放量、评论点赞数，都有基尼系数的约束性考核。 到目前为止，快手相比微博、抖音等社区，仍然呈现流量去中心化的特征。根据克劳锐的数据，抖音、微博粉丝量在10万以上的账号中，头部账号（粉丝量在百万以上）的账号数量分别占比21%、28%，而快手仅为13%。且比较三个平台的Top 40达人粉丝数占社区的月活用户比例，快手的比例是最低的。 在这段时期，由于市场上几乎没有和快手定位相似竞品，快手的增长策略相对温和，公司的主要精力是放在产品的打磨上，也几乎没有市场投放。公司凭借去中心化的社区生态、低使用门槛的产品，自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。 强增长、无推广，快手能做到这一点最重要的原因，是去中心化的生态满足了低线市场用户的社交需求。当时的主流社交平台/媒体平台都中心化程度较高，且对高线市场用户更友好，低线市场用户自我表达、记录与分享生活的需求是一个空白市场。 某种意义上，快手快速崛起的原因和电商下沉市场巨头拼多多非常相似。一是，都抓住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略空隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是通在人与商品之间的连接方式上做了创新，从人找货变成货找人，而快手是在人和内容的连接方式上做出了创新。 正如我所说，在这个阶段快手几乎没有做商业化变现，仅仅只是在2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年的快手仍然处于亏损状态。 可是，留给快手如此安然成长的时间并不长，2016年底，抖音上线。 作为后起之秀的抖音，堪称一条“过江龙”，通过算法 强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，并以消费者体验为导向，致以用户增涨非常快，在2018年中的时候，抖音的MAU和DAU就陆续超过了快手。 彼时的快手是个什么状态？ 快手的MAU/DAU分别在2017年初1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6 亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。团队方面，2017年开始加大职业经理人的引入，并扩充了大量的运营人员，公司的人数由2016年的百人规模增长到2018年的6000余人。商业化方面，2016年底公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018 年公司收入也达到了200亿元，大部分来自于直播打赏收入。 不是快手弱，而是抖音太强、太快。 不仅是竞争方面的压力，快手自身在2017年也出现了一些问题。首当其冲的就是运营的模式难以为继。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被监管部门约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现了负增长。 其次是人员快速扩张带来了管理上的问题，从百人规模到6000人，几乎没有高管拥有过大规模公司管理团队的经验，导致整体的效率并没有达到预期效果。 比较知名的事件，就是快手从阿里、美团、腾讯、网易等大厂招募的大量人员组建了名为CXO的职业经理人团队，但是部分管理人员都在一年之内相继离职。例如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中离职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内离职，负责海外业务的首席增长官刘新华在2018年底离职（2018年底快手收缩海外业务的投入）。 在此简单提一下快手的出海情况。2017年初，快手组建了出海团队，并投入大量资源，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，比如2017二季度“Kwai”位列俄罗斯市场APP涨幅榜第二，涨幅接近58%，但后续增长乏力。 2018年底，快手的海外技术和产品团队大幅收缩，并从2018年年底开始在东南亚、印度市场停止投放，仅在南美市场还保持一些投放资源，随后宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。 在管理团队层面，也有一批员工成为了目前快手管理团队的中坚力量。2016下半年加入的严强，此前在阿里巴巴搜索事业部负责算法的工作，进入快手后负责商业化业务，他带领搭建了快手的商业化技术中台，推出商业化产品体系；2020年组织架构调整后轮岗到运营部门任负责人。 2016年年底加入的徐欣，此前在腾讯从事产品开发工作，进入快手后负责国内产品线和商业化；是2019年K3战役的三人指挥部成员，负责产品；2020年组织架构调整后成为用户体验中心负责人。 2017年初加入的马宏彬，此前任职于BCG和美团外卖，初入快手负责战略分析工作，2018年开始到一线负责运营和用户增长的工作，带头建立了运营部门；在2019年的K3战役中担任总指挥；2020年组织架构调整后轮岗到商业化部门任负责人（和严强岗位对调）。 有意思的是，即便已经搭建了营销平台（2019年后升级为磁力引擎），在这个阶段，快手在商业化方面仍然是非常克制的。2018年初，仅有约10%的用户可以在快手看到广告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入来源，快手2018年的收入约200亿元，其中直播收入约190亿元，广告及其它收入有20亿元。 快手和抖音两个平台在变现方式上的差距，主要来自于平台的底层定位和流量生态的差异。流量集中度高、以公域流量为主的平台更适合信息流广告变现，因为流量的分配权是掌握在平台手中; 而流量集中度低、私域流量占比高的平台，由于用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商变现方面，会走得更前一些，但私域流量占比高也会让平台的抽成难度更大（因为创作者、商户会认为流量是自己积累的，不是平台给的），快手的直播打赏抽成比例(50%)比抖音的打赏抽成（对个人抽70%，签工会的抽成会降低一些）比例会更低。 与之伴随的就是估值的增长了，17-18年随着快手用户数的持续增长，估值水平也在不断提升，2018年融资完成后，快手估值接近200亿美金，是16年B轮融资后的10倍。 
来源：天眼查，元气资本
2019年之前的阶段，我们可以观察到快手为了应对竞争，也改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投入大量资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长。
随着调整、布阵，快手与抖音之间的硝烟在“重庆会议”之后愈发浓烈。
由于抖音的后来居上，快手虽然采取多种策略应对，但是二者之间的差距不断拉大，2018 年底差距高峰已经达到了近1.7亿，这与公司的组织能力、战斗状态有着不小的干系。
开打：告别「佛系」增长
2019年春节后，快手高管和产品团队去重庆做了用户调研（快手内部称“重庆会议”)，实地感受到了快手和抖音的差距，之后管理层决定改变佛系增长状态，开启激进增长模式。
具体的操作将就是在19年中制定3亿DAU目标（K3战役），成立“三人指挥部”。
2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标，这个时间点的决策对快手接下来的发展产生了重要的影响。
由连乔（负责技术）、徐欣（负责产品）、马宏彬（负责运营），马宏彬担任总指挥，三人共同向CEO宿华汇报。
任务很重，为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。
首先，快手升级了品牌形象，相比2017年时的品牌宣传方式，近两年快手相关的传播事件，出发点从“倡导”变成“真实呈现”，将产品的价值观以更加具象的方式呈现在用户面前，让用户真情实感地认识到普通人参差百态的生活是值得被记录的，获得了一定口碑。
同时，快手也继续扩充团队实力。2019年上半年，公司招募了多名高管，例如其中三员大将——韩叙、王剑和余双加入。
负责运营业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年运营经验，在运营圈小有名气。
王剑伟来自腾讯，曾任职手机QQ和微信。加入快手后负责快手主站的社区社交，并设计启动了与抖音高度相似的快手关注页，主导快手极速版。徐欣和王剑伟共同负责参与20年春晚的快手产品（快手APP、极速版和大屏版），K3三人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的四人小组。2020年5月的组织架构调整中，王剑伟成为产品最高负责人，收拢产品和直播业务汇报线。
余双，快手电商业务负责人，他曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程，曾任一下科技高级副总裁，负责一直播的商业化。
回头来看，元气资本洞察到两项“操作”对K3战略产生了至关重要的效果：一是2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分摊3亿DAU任务中的6000万; 二是2020年春晚红包活动的预算拉至40亿元。结果正如媒体大肆报道的那样，快手在2020年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。
依照快手的逻辑，极速版的目的是主攻下沉市场。同时极速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站账号登录极速版观看内容，与主站的主要差异在于：
极速版采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流。从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量。
第二是更精简的功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，早期极速版将同城选项去掉，且没有发布内容的权限——目前极速版已加上同城页面，也可以发布内容，意味着差异正在变小。
第三个变化是“购买用户”。快手采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以提现。
确定的是，极速版在用户数增长及留存方面的指标都有良好表现。上线后DAU20天破千万，两个月突破2500万，快手期望其2020年能达到1亿。和竞争对手比较，快手极速版DAU超过了抖音极速版与火山极速版之和，在用户留存、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。
来源：Questmobile，元气资本
从上图可以很清晰的感知，短视频用户主要是二三线及以下城市的用户，下沉市场贡献主要增量，因此不论极速版是否会对主站流量有部分影响，快手都必然会坚持做下去，一是这套打法已经证实了在下沉市场的可行性，二是原极速版负责人王剑伟升任快手产品的最高负责人这一安排，释放出快手对极速版在2020年还会投入更多精力的信号。
未来：快手更适合电商吗？
快手商业化的未来是值得期待的，特别是电商方面。
短视频社区能不能做好电商？答案是肯定的。
短视频产业链通常具有三个核心端：内容生产端、平台端、衍生服务端。从产业链上看，平台端集中度最高且拥有流量分配权，头部短视频平台具备较完整的营销及电商平台，MCN与红人内容资源丰富，对接广告主、商家及用户，产业链条完整，话语权较强。
2018-19年直播电商处于爆发式增长期，在各内容平台中，快手是走在最前面的，2018年6月就上线了快手小店，打通淘宝，2019年打通拼多多和京东。
已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600-800亿元。目前快手对直播电商的变现能力不作要求，首要目标是做高GMV，平台收取的技术服务费大部分会以奖励的形式返还给商户和带货达人。
