题要：尽管实际工作千变万化、问题重重，但工程类合伙人的深层逻辑及基本原则应该明确并统一，这点非常重要。
关于工程类合伙人，一言难尽。
那谁，你说的是挂靠老板吗。
还真不是，但的确有关联。且容慢慢道来。
01
起先，大家都是小员工、小工人、小设计师，忙碌在一线。工地上项目上打磨久了，慢慢做到主管、组长、工头，做到了项目经理。
风里来浪里去，起早贪黑拼命干活，夏练酷暑冬练寒风，住着板房远离家乡，陪尽笑脸忍受刁难，看着大笔资金进进出出。如果收入还不尽人意，地位还不受人待见，下一步怎么办？
终于有一天，机会来了。可能是老客户、老关系、老领导或是运气好，甲方就是认自己，咱人品好不行吗，还是以前那样做吗？交给公司做？
可以，但是……
自己拉邦人、自己组团队、自己找班组、自己搞定甲方、自己筹费用、自己挣大头，OK没啥问题啊。至于公司，不就是个马甲。
这么发展，尽管表面可能挂着各种头衔，但实质的确是成为了包工头、挂靠老板。
现实也的确如此发展，工程项目的真实实施主体（可能接近八成）就是由这个群体构成。
能做到的，都不是一般人啊。
02
问题在哪？查下度娘的说法。
包工头，顾名思义，把工作包揽过来，招人作业，自己当头，是特殊历史条件下的特殊"产物"。
中国建筑法律一直没有给包工头一个明确的法律地位。按法律规定，民工直接受雇于施工企业，与施工企业是劳动关系，但实际情况是，施工企业很少与民工直接发生关系，大多数情况下，都是包工头与施工企业签定建设工程施工合同，再由包工头与民工签定劳务合同(实际上大多数情况下为口头协议)。
其次，由于施工企业与包工头之间是劳务合同关系，而非工程分包合同关系或劳务分包关系，因此施工企业不能将质量、安全、工期等工程责任转嫁给包工头。尽管包工头负有部分管理职责，但仅限于对民工的日常管理上。施工过程中的质量、安全、工期等工程责任，应由施工企业全部承担，而不能将这些法定责任转嫁给包工头。即使施工企业与包工头签定的合同条款中有明确约定，法院亦可以违反法律强制性规定而认定该条款无效。
再查。
“挂靠”，即所谓“企业挂靠经营”，就建筑业而言，是指一个施工企业允许他人在一定期间内使用自己企业名义对外承接工程的行为。允许他人使用自己名义的企业为被挂靠企业，相应的使用被挂靠企业名义从事经营活动的企业或个人(个体工商户和其他有经营行为的自然人)为挂靠人。
《建筑法》已对挂靠行为作出了禁止性规定。《建筑法》明确禁止挂靠行为，该法第二十六条明确规定“禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程”。
各地法院在审理涉及挂靠纠纷时，对于挂靠人与被挂靠企业签订的《合作协议》、《分包协议》或《内部承包协议》一般都认定为无效。人民法院可以根据民法通则第一百三十四条规定，收缴当事人已经取得的非法所得”。
因此，问题很清楚，致力于成为包工头、挂靠老板职业生涯的，很大可能没有法律地位，不受法律保护，一旦受到甲方、总分包企业牵连，大概率面临灭顶之灾。
总靠闹也不是办法。
03
换个角度，作为具备正式法律地位的工程类总分包企业又是如何处理这个问题呢？
两大流派。
一为全部自己培养自己做，纯自营；另一为全部实质上由包工头、挂靠老板来实施，纯平台。
但前者的问题是，一方面项目多了，摊子大了，自己很难管到位，很可能还不如包给人家做；另一方面项目经理厉害了，给不到位、管的太多的话人家也有想法。都是麻烦事。
后者的问题更多，管理是简单了，但项目出问题了、工程翻车了，所有的后果不都得首先由企业承担，在加上合规等方面的问题。也都是满满的烦心事。
因此，工程类企业更常见的是，两大流派结合。一部分自己做，一部分承包制。表面上看可以解决一些问题，也能基本维续下去。
不过，不管再怎么调和，问题还是那些问题，麻烦事还是那些麻烦事，管理起来更复杂（两套），往往是按下葫芦起了瓢，纷争不断救火不止。
只能如此下去，蹒跚而行，走哪是哪。
经济景气的时候还可以维持，但总有下行的时候，问题一旦集中爆发，还能够凑合？而且互相影响，谁也不好过。
04
怎么办？
同其他行业一样，工程行业的合伙人模式业内也一直在探索实践，也基本公认可能是较好的一种运营方式。
不过由于工程行业的过程性长、集成性强、非标性高、现场性突出等基本特点，简单套用有些难度，也很容易被异化。
但也正是因为工程项目的上述特性，从实施的角度来讲，可能适当的合伙人模式也才是正确的解决方式。
合伙人。与人合作经营一种企业、生意或参与同一活动、一起工作的人；与别人共同从事于任何活动，以营利为目的共同经营某项营业而合伙的两人或多人中的一个；被认为类似于与他人具有共同的权利与义务的这种伙伴的人（如在一企业中）；由合伙组织结合在一起的；一个与另一位合作或协助他执行任务或为他服务的人；同伙，作为共享者而与另一人联合的人。
合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。
对于合伙人来说，不管哪类、不管出处，其本质基础一定是平等合作、互相尊重、利益共享、风险共担的委托及被委托关系。
不是雇佣及被雇佣的给钱干活、无钱不干、多劳多得、少劳少得的上下级关系。
也不是授权及被授权的目标考核、薪酬加提成、同效益挂钩的管理权属关系。
这种定位认知非常关键。实际上往往是错位的，说是合伙人实际上还是管理者或打工者，说是管理者实际上却应该是合伙人。
而这种定位偏差，一定会导致权责利不匹配、名实不匹配、利益风险不匹配、获得付出不匹配，结果也一定是混乱无序。
05
那工程类合伙人应该是怎样的？
尽管实际情况千差万别、问题重重、矛盾多多，但其深层逻辑及基本原则应该明确并统一。
1、外部表观逻辑
有实力、专业化、有信誉；平等合作、互相尊重、互惠互利、风险共担。
2、内部基本逻辑
能够求同存异，同在项目履约，异在各自的管理边界；具备专业化履约能力，能保证履约专业化。
3、是非逻辑
强底线管理，是非分明；底线（下限、红线）思维，负面清单；强规定、强管控、强处罚。
4、善恶逻辑
强导向管理，善恶有度；上线思维，正面清单；奖励、扶持、引导，公正而清晰。
5、行为指导逻辑
绝对以项目履约为中心，必须保质、保量、报交付；以专业化履约团队为核心，绝对保证履约专业化；履约过程中适度管理，不过度、不放任；抓住关键节点，以关键节点带动全套管理体系；强力推进以共享数字底座（数字仓库）为基础的数字化、信息化企业转型。
梳理一下，是否可以这样理解。对于工程行业，企业同合伙人之间需要做到：
首先，一定必须是以工程项目的履约为核心，这是工程行业的本质要求，必须以项目履约为中心，必须保质、保量、报交付。
其次，必须做到互相尊重，这是能否长期合作的基本要求，必须要做到平等互利。
再次，必须做到边界清晰、求同存异，是管理关系的原则要求，必须有底线、有上线，做到适度管理。
06
总结一下。
工程行业由于其特殊性、复杂性、难可控性，确保能高质量交付的履约合伙人应该是可行的一种解决模式。
但一定不能是名义上的各种花式合伙人。必须是以项目履约专业化为中心的、互相尊重的、求同存异的、各自边界清晰的真正意义上的合伙人。
而且需要基于明确统一的核心逻辑及基本原则，在此基础上才能进而展开细化完善工作。
一家之言，仅供参考。
注：本文摄影图片均由崔琦提供。
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