组织结构设计是管理人员的一项十分重要的管理职能，是一项重要的活动过程。每个组织在设计自己的组织结构时，由于各自面对的环境和企业内部条件不尽相同，各自的目标也有很大差异，所以在进行组织结构设计时所考虑的因素也往往各不相同，但在进行组织结构设计时，以下一些原则是管理人员必须共同遵守的。
一、管理幅度适度原则
管理幅度也称管理宽度或管理跨度，它是平均每位干部管理下属员工的数量配置，请注意这一数量应该是管理者能够有效地直接管理下属的人数。
有效的管理幅度受多种因素的影响，随着管理者本身能力、下属员工的素质、工作的性质、工作条件及外部环境等因素的变化而变化。
一个基层经理人员的管理幅度应为多少人，高层经理以直接领导多少人为好，对此没有确切的数据，根据笔者的经验，一般来说，每个层次向上汇报的人数以6-8人较为合适，当然这指的是平均水平，有些精力特别旺盛的领导直接指挥的下属也可以超过6-8人，达到10人之多，但当这个数字达到15人时，*肯定会整天纠缠于日常事务，而很少有精力再来思考企业的未来和战略的问题了。
管理幅度的大小还会影响组织的纵向层次的多少，管理幅度越大，组织层次越少，形式也就越扁平，反之，组织的中间层次也越多。
在组织结构设计时，必须根据组织的具体情况为每一层次确定合适的管理幅度，过大或过小的管理幅度对企业的发展都是不利的。
管理幅度大，可以减少组织的中间管理层次，形成较为简单的组织，提高信息的传递速度和准确性，节省管理费用。但过大的管理幅度必须对干部的素质提出很高的要求。
由于人的精力和时间都是有限的，过大的管理幅度必然导致管理者直接指挥的人数增加，导致管理人员负担过重，分配到每个人，每件工作的精力和时间会大大减少，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
管理幅度过小对组织也是不利的。管理幅度小，每个干部指挥的下属也少，这对组织干部素质的要求也低，这将影响管理者才能的充分发挥，由于其工作量太少，可能导致干部的精力过剩，而这过多的精力必将促使其插手他人的工作，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥。
管理幅度过小还将导致管理层次增加，导致政令不畅，费用增加，形成管理上的低效率。
二、分工适度原则
劳动分工和专业化是提高生产效率的不尽源泉，科学的企业组织结构要体现劳动分工和专业化优势。
每一项工作都可以划分为较小的单位，如果每个人从事其中的一个部分，实行劳动分工，每天不断地重复同一工作，熟练程度会越来越强，这可以使持不同技能的人各尽其能充分发挥他们各自的技能。分工专业化，对于重复程度高的企业可能提高整个组织的劳动效率，有利于对员工施以有效的控制，这对于高度精细和复杂的操作工作尤其如此：分工越细，用机器替代人力、脑力越成为可能，劳动生产率提高的可能性越大。
但在设计组织结构、实施分工时，我们必须注意的是分工必须适度，分工可以提高劳动生产率，但分工也是有一定限度的。
当分工专业化达到一定程度后，由于工人整天面对的都是冰冷的机器，每天重复着一个或几个机械的动作，这时，工作就失去了其本身的乐趣，人的非经济性因素（表现为对工作的厌烦情绪、疲劳感、压力感）超过了其经济性影响的优势，有时甚至会出现消极怠工，破坏机械设备等情况，过度的分工已经失去了其原有的作用，劳动生产率不但不能有效提高，相反有可能会大幅下降。
三、角色一致原则
角色一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则，角色一致原则即组织内部各种成员只扮演一个角色，承担一种责任。
而不能要求组织成员在处理问题或工作时既从全局角度又从局部角度进行考虑。
否则组织内部就会出现角色不一致现象，组织成员会处于一种矛盾的状态。
如在某一组织内部，人事部经理兼任某一车间的车间主任，就极有可能出现角色不一致现象，因为人事部工作涉及组织全局，这就要求人事部经理从全局的角度出发来思考、解决问题，而车间主任则只对其主管的车间负责，其报酬和本车间的绩效有很大的关系，这时他思考问题往往从局部出发。一旦两者合二为一，为了本部门的利益，他有可能将最好的工人调至本部门，这实际上是从局部利益出发，忽视了其他部门利益，可能会妨碍组织的发展。
角色不一致还出现在家庭企业中，在这些企业中，各种亲属担当各色各样的职务，长辈和晚辈关系，领导和下属关系就交织在一起，这时，角色分清就尤为重要了。
在组织中，各种角色必须要分清。
四、集权与分权相结合原则
企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又要进行适当的分散，两者不可偏废，缺一不可。
在不同的时期，面对不同的环境，企业应该采用不同的权力分配方式，或集权或分权。以下是集权和分权的一些基本原则：
1、决策指挥代价。决策指挥代价越高，权力越应集中。
2、部属能力。部属能力越强，越应分权。
3、控制系统的完善性。控制系统比较完善，分权程度可以高一些。
4、危机程度。如果企业危机严重，如市场环境恶化，就应集权。
5、对决策速度的要求。客观上要求快速决策，则要提高集权程度。
6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么这些决策就不能由各部门分散作出，而应集权，由高层作出决策。
7、决策影响面大小。决策影响到多个单位，决策权应上移，实行集权。
五、权责对等原则
组织结构定下来后，就产生了一系列的管理职位，每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力，任职者担任这一职务后，就会被赋予一定的权力。
在设计这些职位时，必须注意职权与职责对等的原则，对每一职位授予某一权力的时候，必须使其承担相应的责任，有多大的权力就应当承担多大的责任，履行相应的义务。权责对等有助于发挥部门主管的权力，避免多头指挥和越级指挥，保持权力的连续性。
授权不授责有可能导致滥用职权。光有责任没有权力则根本无从开展工作，因此在组织的设置中要体现职位的责权利关系，真正做到权责对等。
六、执行与监督分设原则
在组织结构中，监督部门是一个相当重要的职能部门，在组织中不可缺少，但在设立监督部门时必须注意执行与监督分设的原则。
执行部门和监督部门必须分立，监督部门只有知情权、反映权，而没有指挥、执行权，实施执行职能的部门不能同时实施监督职能，同时实施监督职能的部门不能同时实施执行职能，只有这样才能充分发挥监督部门的职责，一旦监督部门具备了执行权，那么监督也就失去了作用，因为监督部门不可能监督自身的执行行为。
只有执行与监督分设，才能有效地防止监督软约束及监管人员舞弊现象的产生。
七、分权与控制系统同步建设原则
权力的分散，使企业面临一个十分重要却又不得不解决的管理问题，为有效地控制各职能部门，避免出现各部门询私舞弊，知情不报，超越权力范围行事，这就需要企业在分权的同时建设控制系统。
有效分权的前提条件是企业内部具有较为完善的控制系统（小公司除外）控制系统比较差，或者根本没有控制系统，就不知道权力是如何被运用，而不知道分下去的权力是否被恰当的利用的分权对企业而言是相当危险的。
如果在分权的同时建设完善的控制系统，通过控制系统来了解和反映各部门的问题，并且赋予控制系统以重大问题的临时停止权，那么就可以保证公司上层及时发现各部门问题并采取有效的措施予以解决。
八、最影响利润的部门直属原则
组织中的有些部门，如采购部门，它们的工作绩效对公司，对公司的利润具有决定性的影响。正是由于其重要性，这些部门应当直属总经理，直接对总经理负责。这样可以增加企业决策的及时性，避免因决策时间过长而造成不必要的损失。（如由于决策不及时而丧失时机），同时，总经理控制最影响利润的部门，还可以对之实施最有效的监控，避免这些部门内的贪污和舞弊行为。
九、企业文化与组织建设同步原则
在组织建设的过程中，会出现各种各样的情况和问题，形成形形色色的冲突和矛盾，这些问题的绝大部分可以由规章制度进行规范和解决，但与此同时，作为软性管理因素的企业文化也发挥着相当重要的作用，它可以调整员工的态度和行为。
在组织结构建设的同时，如果辅以相应的企业文化建设，则有利于组织结构的建设并有效地发挥作用。
组织结构建设必须与企业文化建设同步进行。
