只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。
情境1 让我再想一下
他是你的下属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手!”
你为什么要听他说？因为你曾经做过他的工作。因为你觉得解决他的问题自己比较行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解；解决他的问题，让你可以从自己的问题中抽身出来放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外，你的态度非常悲天悯人——你觉得他至少偶尔有权利看着天才（你）如何解决问题，这是他工作上的“红利”。
这件事你很了解，所以能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？你。
这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。
“事情进行得怎样了，领导？”
我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁该扮演上级的角色，并且严守个人的职责。
情境2 给我一份会议记录
与员工迈克的工作会议结束时，我给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”
请注意，猴子现在跑到下属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。迈克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。我很快在电子信箱中看到了这份报告。现在，谁要采取行动？我。如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知（另一种监督形式）。
情境3 让我知道可以帮上什么忙
我们再一次假设，现在我和另一位同事开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。我给她的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”
根据她的经验，她也了解她的提案可能躺在我的公文包里好几个星期，直到我再度看到它。谁背上有这只猴子？谁在督导谁？原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了。
