别让猴子跳回背上片段,猴子跳到背上启蒙视频

“领导没时间，下属没事做？”这似乎是个经典的管理难题。尤其是刚晋升成为管理者时，常常被搞的苦不堪言——自己忙得团团转，下属还在背后议论你没有管理能力。

《别让猴子跳回背上》是管理者最简易的时间管理法则，能够解决“为什么领导没时间，下属没事做”这个经典难题。

先回顾一下管理者的定义：管理者是通过他人完成事情的人。管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦*程度。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

理解了这一点，就可以理解为什么要让猴子待在下属的背上。接下来我们从猴子的定义、管理者的时间管理、如何确定猴子在谁背上、怎样让猴子跳回下属的背上、如何喂养猴子这几点来介绍一下。

《别让猴子跳回背上》给猴子的定义如下：

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

举个例子，假如你是项目经理，你们做的产品，有一个接口，要与另一个团队对接。

你的下属张三负责这个接口，当他完成你们这一侧的接口后，会过来找你，说：“领导，我们这边的接口做完了，A团队那边什么时候可以联调？”

你可能会说：“我来找他们确认一下，然后告诉你。”

Ok，注意，现在有一件神奇的事情发生了。下一个行动步骤被你接过来了。也就是说，猴子现在跳到你背上了。

过上一阵儿，张三就会问你一句：“领导，A团队那边进度怎么样了？什么时候可以联调？”

意识到了吗，你在为张三做事，他成了管理者。

管理者不是由职位决定的。扮演监督者那个人才是管理者。在这个例子里，张三把确认A团队进度的这个步骤交给你后，你们的角色就发生了置换，张三成了实际的管理者，你成为解决问题的执行者。

如果你有多为下属，每位都像张三那样通过几个看似积极的问题把猴子绑在你背上，你的时间就全被下属占用了，就没有自己的可支配时间了。

书里说管理者的时间会被切分成4部分：

• 老板占用的时间（用来完成老板所要求的工作）
• 组织占用的时间（平级部门之间相互协调支持）
• 外界占用的时间（客户、供应商、投资者等占用的时间）
• 自己的时间

而自己的时间呢，其实又分成两部分：

• 下属占用的时间
• 自己可支配的时间

所以，实际上，管理者的时间被分成了5部分：

老板、组织、外界占用的时间，都很难改变，管理者可以改变的，就是下属占用的时间。管理者如果不能有效管理下属占用的时间，很可能就没有自己可支配的时间，就不能完成自己要做的事情，就会完全被他人支配。所以，时间管理的重点就是：管理下属占用的时间。

管理者要想管理下属占用的时间，就应该明白：

下属占用的时间由猴子成功地从下属背上跳到主管背上的那一刻开始，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。

为了做到这一点，需要确定猴子到底在谁背上。

要确定猴子在谁背上，很简单，只要分辨出谁是监督者，谁是解决问题者即可。

在接口联调的例子里，张三把“确认A团队进度”这一执行步骤交给你的时候，猴子就趴在你背上了。然后张三开始扮演监督者，你扮演问题解决者。张三见隔一阵你就会问你：

“领导，他们那边进度怎么样了？”
“领导，A团队那边什么时候可以联调，确认了吗？”
“领导，时间过得好快啊，周四了，明天再不联调就赶不上交付期了。”

此时此时，虽然张三叫你领导，实际上，他在扮演领导者的角色，你在扮演执行者的角色，你需要向他反馈进度。

再举一个例子。产品要上线，还有不少Bug，你告诉张三说，“你整理一下现有的Bug列表，挑出必须解决的发给我。”

下班前，张三发了封邮件给你，写道：“领导，Bug列表已经整理完了，但哪些Bug必须解决，只有你才能决定。”

于是你回复邮件：“好的，等我看完Bug列表，再和你确认。”

Ok，注意到了吗？猴子又跑到你背上了。从这封邮件发出去开始，你成了向张三汇报进度的人。张三又转换成了监督者、领导者。

所以，只要你能识别出来谁在跟踪进度，谁在问“事情进展得怎么样了”，你就能知道谁是监督者，谁是解决问题的人，猴子就在解决问题的那个人身上。

管理者要做的事就是：把该下属解决的那些猴子，牢牢地绑在他们背上。

千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。

所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。千万不要因为某个步骤你做起来顺手、方便或者能体现你的办事能力，就把它们揽过来。

比如你是因为技术能力强而升任管理岗位，张三很可能会在遇到问题时来找你：“领导，我们有点儿问题，HTTP报文发出去总是收不到回应，搞不定了，你是专家，一起看看吧。”

很多主管此时会欣然同意，说，“好啊，你等我一会儿，我来看看是什么问题。”

那么，等主管说出“我来看看是什么问题”这句话时，猴子就从下属的背上跳到主管背上了。

你面临这种情景，你会怎么做？能克制住通过替别人搞定具体事情而证明自己、获得满足感的诱惑吗？假如克制不住，你就会搜集到越来越多的本该下属解决的问题，这每个问题就是一只猴子，你把它们统统绑在你背上，你开始代替下属做事，而下属则一个一个监督你，向你要进度。

然后呢，你就会迷失在下属的猴群里，再也找不回自己的时间了，既没办法完成老板请求的工作，也没办法完成自己在团队、项目、产品、工作方法等方向上的工作与规划。你会陷入经典的管理难题：领导没时间，下属没事做。

要逃脱这个魔咒，最重要的是记住“猴子”的定义。然后理解：当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。他希望你帮他把问题解决掉，或者希望你来承担做决定的责任。而你要做的是，训练你的下属，牢记下一个步骤一定要由下属来完成，让你的下属意识到你不会帮他们完成下一个步骤，他们可以寻求你的帮助，但必须把他们带来的问题带走，自己去解决。

你面对下属的问题时，基本原则就是：

任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。

你可以和下属共同决定下一个步骤是什么，以及你们两个人哪一个要执行。多数情况下一步骤都要由下属来执行，情非得已必须由你来执行时，下属也必须和你一起做下一步。

还是前面接口联调的例子，你可以带张三去认识A团队里负责接口的那位工程师，让他们自己决定联调时间，然后你们共同决定张三向你汇报接口联调进度的时间。这样，猴子就回到了张三背上，你见到他就可以问“联调开始了吗？”、“联调进度如何？”，你就又回到了领导者的角色。

当你能够让下属自己背猴子后，还要合理喂养猴子（定期让下属找你汇报状态、决定下一只猴子是什么），否则猴子会饿死，什么事儿也干不成。

《别让猴子跳回背上》提供了喂养猴子的六个法则，很有意思，列出来学习一下：

1. 要么喂养它们，要么射*它们，千万不要让他们被活活饿死。
2. 只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。
3. 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂养
4. 如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
5. 无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
6. 超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。

相信看到这几个法则，很多人都会忍不住要点头。那具体每一个法则，如何应用，书里有具体示例，可以参考。