也许很多人会问，组织结构怎么可能有“最佳”之说？组织结构本身处于动态调整中，如何才能称为“最佳”？其实“最佳”是与市场发展变化相对应的，不同的市场会有不同的组织结构与之相匹配，“最佳”是指组织结构与市场特征最匹配。
从工业1.0时代到工业4.0时代，先后出现了四种企业形态，并与四个工业时代相对应，分别是*价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，四种企业形态在各自的工业时代都是一种最佳形态。一旦企业形态最佳化，企业价值也会最大化。当然，时代改变，最佳企业形态就会跟着改变，这种规律就是企业形态的进化规律。
组织结构是企业形态的必要组成部分，四种最佳企业形态又对应着四种最佳组织结构，分别是直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构，无论东方企业还是西方企业，当它处于某一个工业时代时，都必须通过与之相匹配的组织结构形式实现企业价值的最大化。超前、落后的组织结构都会阻碍企业的发展，组织结构并非越超前越好。当企业形态进化时，组织结构也将随之改变，这就是组织结构的演变规律。
只要掌握组织结构的演变规律，组织结构变革就能有的放矢。
今天，中国经济正在经历一次划时代的转变，所有的改变都显得如此与众不同，中国的企业形态也将再一次实现“进化”，而组织结构自然也会从上一个时代的“最佳”向下一个时代的“最佳”演变。人们所熟悉的职能型结构是曾经的“最佳”，然而当市场即将进入新商业时代时，就需要尽快改变这个“最佳”，否则，如果企业形态的进化停滞，企业也将被新商业时代边缘化，甚至抛弃。
今天中国企业既不缺成功的案例，也不乏琳琅满目的管理概念，但为何总是学不会？只因指导实践的是经验与感悟，而不是科学，这会让问题越来越复杂，《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》将带你离开五花八门的“概念”迷障，回归企业发展的基本原理，论道企业转型，直击中国企业的转型之痛。
资料目录
Chapter 1 企业形态进化规律
第一节 全新的管理学视角——组织形态管理
一、全新的管理学视角
二、10S企业形态分析模型
三、指导企业变革与发展的逻辑
第二节 中国处于工业1.0时代
一、市场与企业到底是什么关系
二、四个工业时代的市场特征
三、市场生态发展规律
四、中国目前处于工业1.0时代
五、新商业时代的市场特征
第三节 企业形态进化规律
一、四种最佳组织形态
二、企业形态的DNA——价值创造能力
三、企业形态进化规律
四、企业变革也是“变形”
五、传统企业转型也是“转形”
Chapter 2 组织结构演变规律
第一节 结构决定流程还是流程决定结构
一、追寻问题答案
二、为什么有这样的认知
三、这种认知的意义
四、变革从认知开始
第二节 组织结构的演变规律
一、组织结构演变规律
二、组织结构演变规律的特点
三、组织结构变革新思路
第三节 工业1.0时代最佳组织结构——直线型结构
一、起源
二、特点
三、演变
第四节 工业2.0时代最佳组织结构——职能型结构
一、起源
二、特点
三、演变
第五节 工业3.0时代最佳组织结构——流程型结构
一、起源
二、特点
三、演变
第六节 工业4.0时代最佳组织结构——网络型结构
一、起源
二、特点
三、演变
Chapter 3 最佳组织结构实证研究
第一节 华为的组织结构演变过程
一、华为的直线型结构阶段（1987～1991年）
二、华为的职能型结构阶段（1992～2003年）
三、华为的矩阵型结构阶段（2003年至今）
第二节 海尔的组织结构演变过程
一、海尔的直线型组织结构阶段（1984～1991年）
二、海尔的职能型组织结构阶段（1992～2012年）
三、海尔的矩阵型结构阶段（2013年至今）
第三节 宝洁的组织结构演变过程
一、宝洁的*价值形态（1837～1914年）
二、宝洁的精英价值形态（1915～1998年）
三、宝洁的转型阶段（1999年至今）
第四节 U型、H型、M型都是什么型
一、U型组织结构
二、M型组织结构
三、H型组织结构
四、U型、M型、H型的关系
第五节 创新需要什么样的组织结构
一、直线型结构的创新
二、职能型结构的创新
三、流程型结构的创新
四、网络型结构的创新
Chapter 4 职能型结构与传统组织
第一节 职能型结构的历史价值
一、职能型结构的历史贡献
二、职能型结构的应用条件
三、职能型结构的巅峰状态
第二节 职能型结构与职位管理
一、什么是职位与职级
二、职位管理的特点
三、职位管理正在瓦解
第三节 职能型结构与产品管理
一、产品管理的基本条件
二、产品价值最大化
三、张瑞敏为什么要“砸冰箱”
第四节 传统企业的“三支柱模型”
一、“三支柱模型”的特点
二、传统企业的判断标准
三、传统企业如何进行转型
Chapter 5 流程型结构与未来新组织
第一节 流程革命的历史意义
一、革了谁的命
二、革命尚未成功
三、让流程革命来得更猛烈些
四、不为人知的“砸仓库”
五、产品经理*却是流程管理
第二节 流程型结构与角色管理
一、角色管理基础建立
二、角色管理的核心内涵
三、角色管理是百花齐放
四、角色管理是优化人才
五、角色管理在中国企业中的现状
第三节 新组织的“三支柱模型”
一、新“三支柱模型”的特点
二、一种全新的管理模式
三、变革能否一步到位
第四节 海盗的“双核流程型结构”
一、海盗组织的“双核”
二、海盗的组织结构特点
三、适者生存、优胜劣汰
第五节 合弄制的“圈子”是如何形成的
一、解读合弄制
二、合弄制的组织结构
三、自管理组织的未来
Chapter 6 矩阵型结构与转型企业
第一节 独一无二的矩阵型结构
一、矩阵型结构的特点
二、纵向与横向的平衡
三、动态与静态的平衡
四、集权与分权的平衡
五、开放与封闭的平衡
第二节 矩阵型结构演变三部曲
一、产品矩阵型组织结构
二、混合矩阵型组织结构
三、客户矩阵型组织结构
四、离流程型结构一步之遥
第三节 矩阵型结构的“真”与“伪”
一、矩阵型结构的识别标志
二、华为对矩阵型结构的理解
三、IBM对矩阵型结构的理解
第四节 矩阵型结构与项目管理
一、项目管理的五大特征
二、重新定义项目管理
三、管理方式演变规律
第五节 矩阵型结构与二元管理基础
一、二元管理基础的应用
二、二元管理基础下的双头衔
三、管理基础演变规律
第六节 转型企业的“三引擎模型”
一、“三引擎模型”是什么
二、为什么是这“三引擎”
三、“三引擎模型”在企业中的现状
四、管理模式演变规律
Chapter 7 矩阵型结构案例解读
第一节 阿里巴巴的“大中台、小前台”
一、“大中台、小前台”是什么
二、阿里巴巴的矩阵型结构
三、“中台战略”背后的逻辑
第二节 IBM的“让大象跳舞”
一、IBM如何变成了“大象”
二、IBM的多维矩阵型结构
三、转型升级是由“硬件”到“软件”
第三节 GE的“无边界行为、群策群力、零层管理”
一、GE的“无边界行为”
二、GE的“群策群力”
三、GE的“零层管理”
四、GE的“三引擎模型”
第四节 稻盛和夫的“阿米巴组织”
一、“阿米巴组织”是客户价值形态
二、“阿米巴组织”的“三引擎模型”
三、“阿米巴组织”在中国的实践
Chapter 8 新组织变革逻辑与方法
第一节 路径一：业务系统重新整合形成“链”
一、基于外部客户需求的重新整合
二、能整合多少算多少
三、以产品类型划分的事业部
四、重整之后进行封装
第二节 路径二：职能系统转型升级为“三种角色”
一、基于内部客户需求的重新整合
二、职能部门如何转型升级
三、“HR三支柱”的基本逻辑
四、“HR三支柱”背后的故事
第三节 新组织变革五项重要管理机制
一、人才管理机制变革
二、绩效管理机制变革
三、薪酬管理机制变革
四、合伙人机制建设
五、多层次股权激励系统
第四节 为何中国企业很难驾驭矩阵型结构
一、矩阵型结构复杂很多
二、经验难以解读矩阵型结构
三、缺乏本土管理科学理论
Chapter 9 集团企业组织结构变革
第一节 为何是“管控”而不是“管理”
一、集团内部到底是什么关系
二、集团企业遇到“天花板”
三、集团企业的未来是生态型组织
第二节 集团管控“三分法”的误区
一、集团管控“三分法”
二、“三分法”在中国企业中的尴尬
三、新商业时代对集团管控的要求
第三节 集团管控黄金法则与演变规律
一、集团管控黄金法则
二、运营管控风格的成功之道
三、转型企业黄金法则应用
四、集团管控的演变规律
第四节 “母子”关系变“伙伴”关系
一、传统管控定位：“母子”关系
二、管控新定位：“伙伴”关系
三、多业务复杂系统管理
Chapter 10 平台型与生态型组织
第一节 生态型组织的三个阶段：“链”“平台”“生态”
一、第一阶段：“链”
二、第二阶段：“平台”
三、第三阶段：“生态”
第二节 平台型组织结构特征与运行逻辑
一、平台型组织的特征
二、平台型组织的运行逻辑
三、“平台”与合伙人机制
第三节 生态型组织结构特征与运行逻辑
一、生态型组织的特点
二、生态型组织的运行逻辑
三、商业模式的演变规律
第四节 “自管理组织”乃大势所趋
一、何谓“自管理组织”
二、“自管理”的三大特点
三、“自管理”是发挥“人”的价值
四、从“被管理”到“自管理”
资料预览
戳下面蓝字打包带走资料
