直线职能制组织结构有何特点,直线职能制组织结构怎么理解

首页 > 体育 > 作者:YD1662023-11-11 10:04:01

直线职能制组织结构有何特点,直线职能制组织结构怎么理解(1)

美的现已是一个2000多亿规模的家电业巨头,其组织发展阶段明确地表现出了组织怎么支撑战略、组织的变化。

美的组织平台改造

美的起初是一家生产电风扇的小企业,那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年美的开始发展事业部制,因美的集团创始人何享健认为除了电风扇以外,空调将会有非常好的发展前景,但在直线职能型组织里,原来的团队能力、供应链体系等都支持生产电风扇,没有人支持生产空调,因此就无法运用资源生产空调。这时,何享健决定把原来的直线职能型组织变成事业部制,在空调这一块单独建一个事业部,把空调的研产销、采购独立放在空调事业部里,空调业务才能发展。

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何享健当年做了事业部改造,解决了多产品线同时发展的问题,后来之所以从事业部制组织转变为平台化组织,是因为他发现一个产品成立一个事业部时,它们之间有一部分是通用的,比如风扇和空调的供应链、客户的售后服务、消费金融等,当它们散在各个事业部里面,没有集中在平台化组织时,就会导致产品效率低、成本高。平台化组织就是从原来所有研产销、采购都在事业部,转变成把产品的经营、设计放在事业部,把一些通用内容放到公司的平台上。这个平台我们称之为业务平台,也就是赋能平台,它会把物流、客服、金融以及能够统一采集的东西,放到了公司的平台上。

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▲美的集团创始人何享健

2015年美的实行了平台化改造,把原来事业部里面的采购、国际、金融、创新等等内容,放到了集团的平台上。当时美的做了789组织改造,即7大平台、8大职能、9大事业部。这次组织改造明确提出了赋能平台的概念,现在事业部慢慢变成了经营体,7个事业部平台也变成了赋能平台。后来美的调整为10个平台、11个职能、12个事业部,但没有改变基础结构,组织仍然由平台、职能、事业部构成。

2019年美的把平台拆成两个部分:一部分是平台职能,偏向创新;另一部分是公共支撑平台,偏向支撑和赋能。上面仍然是职能部门,下面是事业部或者经营体。美的的事业部看似是做经营的,但实际上支撑整个集团运营的是一大堆IT系统、数据。正因美的有一堆数据管理系统,才能支撑组织流畅运行。

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平台型组织基本形态:4层结构 5大循环 1批伙伴

从美的案例中可看出传统组织和平台化组织的区别。2007年以前美的的组织中包括决策层、中间层、基层,是一个典型的层级组织。而平台化组织的基本形态包括4层结构、5大循环、1批合作伙伴。

4层结构——

一是客户。以前我们研究组织都是研究内部的人,不会研究外部,现在我们要把客户纳入组织研究范围里,思考我的客户是谁,他为什么买我的服务。以前研产销到“销”就结束了,不研究“销”给谁,这个价值链条其实没有封闭。

二是分布式经营体。我们把产品服务提供给客户,再从客户那里拿钱回来。经营体打破了原来封闭的组织结构,包括销售部、市场部、合作伙伴等等,只要是买我的产品的相关方,都是我的研究对象。为什么是分布式的经营体?因为它可能会按区域、产品、客户类别来分布。

三是赋能平台。主要有十个:一是技术研发平台,不一定每个企业都要建十大平台,如果企业技术研发最强,就把技术研发建成一个平台,其他部分可以外包;二是供应链平台;三是生产制造平台,比如小米自身并不做生产,生产都是外包出去的;四是营销品牌公关平台;五是客户管理平台,客户管理和经营体不一样,经营体是把钱拿回来,客户管理是研究客户的行为、数据、趋势等等;六是企业大学平台,主要用于培养人,包括企业内部的人和合伙伙伴;七是资本平台;八是数字化运营平台;九是运营管控平台;十是行政服务平台。这些赋能平台不直接跟客户做生意,而是帮助经营体完成生意,经营体把客户的钱拿回来跟赋能平台分享。为什么要从行政命令的方式转变成交易和结算的方式?如果双方不是交易关系,就很难确定谁命令谁,并且命令完了以后,假如生意没做成,钱没赚回来,不知道应该找谁负责。所以,赋能平台和经营体之间是市场化关系,如果经营体卖不出去东西,别人能卖得出去,赋能平台就跟别人合作,经营体就活不下去了。同样的道理,如果所有经营体都不找赋能平台做支撑,而是找外部合作,赋能平台的存在就没有价值。

四是领导层。领导层对赋能平台起支撑作用,它不是发布命令而是帮助决策的。所以领导层要做赋能领导就要有行业专家、管理专家、财务资本专家、市场营销专家,这些人在内部协同、外部市场拓展等方面帮助赋能平台进行专业决策支撑,而不是代替它们做决策。

5大循环——5大循环包括:一是业务循环,即价值链设计,包括客户为什么给你钱、经营体怎么做、要有多少人做服务;二是技术循环,客户为什么买你的东西,不买别人的东西?你比别人强在哪里?三是资本循环;四是价值循环,最核心的是互相之间的结算和市场交易关系;五是数据循环。

1批伙伴——当研究组织时要先把行业、产业要素研究清楚,如有哪些供应商和渠道;将来可和哪些竞争对手通过产业合作方式来扩大规模;政府机构能提供什么资源,如土地资源、政策资源、税收资源等。这样的组织没有边界,它会把外部产业要素都纳入进来。总之,企业需要构建一个体系,让组织不断扩大。

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传统科层制组织与平台化组织的差异

为什么要进行组织平台化改造?原因是在职能化方式里,企业家、领导是组织的瓶颈、天花板,企业家的能力最强,钱和任务都是企业家分的,底下的人都在层层传递和被动执行,每个人都只对领导负责,没有人对客户负责。领导是分配资源的人,但由于分配的资源有限,就会存在你多我少的问题。每个企业年底的时候,无论是经营检讨会,还是绩效会议,大家都在向领导争取多一点费用预算,少一点任务。

变成平台化组织以后不再是领导者发号施令,也就不需要跟领导去抢资源、要预算了。团队自己给经营体下任务,要想多挣钱,就要少睡两个小时,多卖点东西。平台化组织就像中国的改革开放一样,用市场解决行政化的问题,这是平台化组织跟原来的组织相比最大的变化。对平台而言,哪个经营体可帮我多赚钱我就帮它多服务,大家就多分钱。如果这个业务单元卖不出去东西,自然会消亡。平台有没有价值,领导和市场说了算,如果别人都不要你的服务,你就活不下去。

以前责、权、利、能都在老板一个人身上,所以老板就变成了企业发展的天花板。现在变成平台化组织以后,谁能把钱拿回来谁就承担责任,就有决定权。如果这个人分配得不公平,下次就不给他做服务,给别人做服务,这是市场化的选择。经营体主要研究怎么让客户多赚钱,赋能平台主要是在研究、供应链、金融方面增强能力,增加资源,争取服务更多的经营体,多赚钱回来。

从管控到赋能——原来组织有九大管控体系,需要管人、管钱、管预算、管信息、管经营、管安全监控审计等。现在集团只需要做一件事情——管红线,要求员工不能违法违纪、违反操作规则等等,其他东西从原来的管控变成了现在的支持和赋能,这是平台组织和层级组织的不同之处。原来的流程不顺畅、人进不来、缺乏创新、责权不匹配等问题,都由市场化和内外部要素的衔接解决掉了。所谓企业四大毒瘤:山头主义、官僚主义、惰怠、腐败,因有了市场化方式,这些东西就不会存在了。

在赋能平台中,技术研发赋能平台和技术研发部稍微有一些区别。赋能平台不需要技术能力很强,应该把自己定位成一个技术交易人或者技术经纪人,对人才、信息、项目、资产能够进行经济交易管理。技术研发赋能平台是一个开放平台,它可以到外面去找行业里面最强的机构和人,通过赋能平台把它们拉入组织,为组织进行服务。

文/何屹

本文刊载于《中外企业文化》2021年02期

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