美的现已是一个2000多亿规模的家电业巨头，其组织发展阶段明确地表现出了组织怎么支撑战略、组织的变化。
美的组织平台改造美的起初是一家生产电风扇的小企业，那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年美的开始发展事业部制，因美的集团创始人何享健认为除了电风扇以外，空调将会有非常好的发展前景，但在直线职能型组织里，原来的团队能力、供应链体系等都支持生产电风扇，没有人支持生产空调，因此就无法运用资源生产空调。这时，何享健决定把原来的直线职能型组织变成事业部制，在空调这一块单独建一个事业部，把空调的研产销、采购独立放在空调事业部里，空调业务才能发展。
何享健当年做了事业部改造，解决了多产品线同时发展的问题，后来之所以从事业部制组织转变为平台化组织，是因为他发现一个产品成立一个事业部时，它们之间有一部分是通用的，比如风扇和空调的供应链、客户的售后服务、消费金融等，当它们散在各个事业部里面，没有集中在平台化组织时，就会导致产品效率低、成本高。平台化组织就是从原来所有研产销、采购都在事业部，转变成把产品的经营、设计放在事业部，把一些通用内容放到公司的平台上。这个平台我们称之为业务平台，也就是赋能平台，它会把物流、客服、金融以及能够统一采集的东西，放到了公司的平台上。
▲美的集团创始人何享健
2015年美的实行了平台化改造，把原来事业部里面的采购、国际、金融、创新等等内容，放到了集团的平台上。当时美的做了789组织改造，即7大平台、8大职能、9大事业部。这次组织改造明确提出了赋能平台的概念，现在事业部慢慢变成了经营体，7个事业部平台也变成了赋能平台。后来美的调整为10个平台、11个职能、12个事业部，但没有改变基础结构，组织仍然由平台、职能、事业部构成。
2019年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平台，偏向支撑和赋能。上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。美的的事业部看似是做经营的，但实际上支撑整个集团运营的是一大堆IT系统、数据。正因美的有一堆数据管理系统，才能支撑组织流畅运行。
从美的案例中可看出传统组织和平台化组织的区别。2007年以前美的的组织中包括决策层、中间层、基层，是一个典型的层级组织。而平台化组织的基本形态包括4层结构、5大循环、1批合作伙伴。
4层结构——
一是客户。以前我们研究组织都是研究内部的人，不会研究外部，现在我们要把客户纳入组织研究范围里，思考我的客户是谁，他为什么买我的服务。以前研产销到“销”就结束了，不研究“销”给谁，这个价值链条其实没有封闭。
二是分布式经营体。我们把产品服务提供给客户，再从客户那里拿钱回来。经营体打破了原来封闭的组织结构，包括销售部、市场部、合作伙伴等等，只要是买我的产品的相关方，都是我的研究对象。为什么是分布式的经营体？因为它可能会按区域、产品、客户类别来分布。
三是赋能平台。主要有十个：一是技术研发平台，不一定每个企业都要建十大平台，如果企业技术研发最强，就把技术研发建成一个平台，其他部分可以外包；二是供应链平台；三是生产制造平台，比如小米自身并不做生产，生产都是外包出去的；四是营销品牌公关平台；五是客户管理平台，客户管理和经营体不一样，经营体是把钱拿回来，客户管理是研究客户的行为、数据、趋势等等；六是企业大学平台，主要用于培养人，包括企业内部的人和合伙伙伴；七是资本平台；八是数字化运营平台；九是运营管控平台；十是行政服务平台。这些赋能平台不直接跟客户做生意，而是帮助经营体完成生意，经营体把客户的钱拿回来跟赋能平台分享。为什么要从行政命令的方式转变成交易和结算的方式？如果双方不是交易关系，就很难确定谁命令谁，并且命令完了以后，假如生意没做成，钱没赚回来，不知道应该找谁负责。所以，赋能平台和经营体之间是市场化关系，如果经营体卖不出去东西，别人能卖得出去，赋能平台就跟别人合作，经营体就活不下去了。同样的道理，如果所有经营体都不找赋能平台做支撑，而是找外部合作，赋能平台的存在就没有价值。
四是领导层。领导层对赋能平台起支撑作用，它不是发布命令而是帮助决策的。所以领导层要做赋能领导就要有行业专家、管理专家、财务资本专家、市场营销专家，这些人在内部协同、外部市场拓展等方面帮助赋能平台进行专业决策支撑，而不是代替它们做决策。
5大循环——5大循环包括：一是业务循环，即价值链设计，包括客户为什么给你钱、经营体怎么做、要有多少人做服务；二是技术循环，客户为什么买你的东西，不买别人的东西？你比别人强在哪里？三是资本循环；四是价值循环，最核心的是互相之间的结算和市场交易关系；五是数据循环。
1批伙伴——当研究组织时要先把行业、产业要素研究清楚，如有哪些供应商和渠道；将来可和哪些竞争对手通过产业合作方式来扩大规模；政府机构能提供什么资源，如土地资源、政策资源、税收资源等。这样的组织没有边界，它会把外部产业要素都纳入进来。总之，企业需要构建一个体系，让组织不断扩大。
为什么要进行组织平台化改造？原因是在职能化方式里，企业家、领导是组织的瓶颈、天花板，企业家的能力最强，钱和任务都是企业家分的，底下的人都在层层传递和被动执行，每个人都只对领导负责，没有人对客户负责。领导是分配资源的人，但由于分配的资源有限，就会存在你多我少的问题。每个企业年底的时候，无论是经营检讨会，还是绩效会议，大家都在向领导争取多一点费用预算，少一点任务。
变成平台化组织以后不再是领导者发号施令，也就不需要跟领导去抢资源、要预算了。团队自己给经营体下任务，要想多挣钱，就要少睡两个小时，多卖点东西。平台化组织就像中国的改革开放一样，用市场解决行政化的问题，这是平台化组织跟原来的组织相比最大的变化。对平台而言，哪个经营体可帮我多赚钱我就帮它多服务，大家就多分钱。如果这个业务单元卖不出去东西，自然会消亡。平台有没有价值，领导和市场说了算，如果别人都不要你的服务，你就活不下去。
以前责、权、利、能都在老板一个人身上，所以老板就变成了企业发展的天花板。现在变成平台化组织以后，谁能把钱拿回来谁就承担责任，就有决定权。如果这个人分配得不公平，下次就不给他做服务，给别人做服务，这是市场化的选择。经营体主要研究怎么让客户多赚钱，赋能平台主要是在研究、供应链、金融方面增强能力，增加资源，争取服务更多的经营体，多赚钱回来。
从管控到赋能——原来组织有九大管控体系，需要管人、管钱、管预算、管信息、管经营、管安全监控审计等。现在集团只需要做一件事情——管红线，要求员工不能违法违纪、违反操作规则等等，其他东西从原来的管控变成了现在的支持和赋能，这是平台组织和层级组织的不同之处。原来的流程不顺畅、人进不来、缺乏创新、责权不匹配等问题，都由市场化和内外部要素的衔接解决掉了。所谓企业四大毒瘤：山头主义、官僚主义、惰怠、腐败，因有了市场化方式，这些东西就不会存在了。
在赋能平台中，技术研发赋能平台和技术研发部稍微有一些区别。赋能平台不需要技术能力很强，应该把自己定位成一个技术交易人或者技术经纪人，对人才、信息、项目、资产能够进行经济交易管理。技术研发赋能平台是一个开放平台，它可以到外面去找行业里面最强的机构和人，通过赋能平台把它们拉入组织，为组织进行服务。
文/何屹
本文刊载于《中外企业文化》2021年02期
