组织架构之于公司，就像是框架结构之于高楼大厦。优秀的高楼大厦，需要有设计精良的框架结构，才能保证高楼大厦的稳固；优秀的组织，需要有设计周全的组织架构，才能保证组织战略目标的达成。
优秀的企业领导者，必须也是优秀组织架构设计师。既要能制定有竞争力的战略，又要能设计出支持战略落地的组织架构。
战略的达成，往往是需要组织架构先行的，先把组织架构调整到最适合战略落地形态，尽最大可能降低组织形态对于战略落地的摩擦，然后再去推行具体的战术。
今天这篇，结合过去几年在组织架构方面的实践，谈一谈对于组织架构设计的一些思考。
三种典型的组织架构管理学中，比较常见的组织架构有三种：
直线职能制组织
直线职能制组织的特点是，每种专业能力的人组成一个单独的部门，贡献自己的领域的专业能力，协同其它部门一起，共同完成同一个业务目标。
在直线职能制组织中，公司负责人（通常是CEO）是一个中心，他要负责协调好各职能部门。这样组织的优点是，公司一号位跟各部门一号位直接沟通协作，战略的传达很直接，协作效率比较高。但这样的组织也有其明显的缺点，随着公司规模的增长，公司一号位很容易成为这样的组织的瓶颈。
事业部制组
事业部制组织的特点是，每条业务线组成一个单独的部门，每个部门包含了该部门业务需要的所有专业能力的人。每个部门有单独的业务目标，各部门之间相互独立。由部门一号位（通常是总经理）负责该部门的所有事务。
在事业部制组织中，公司负责人与部门负责人之间是上下级关系，公司负责人制定好公司战略，把公司的战略拆解到每个部门负责人。部门负责人全权负责本部门的所有事务，通常公司一号位不会参与部门的具体事项，他只跟部门一号位沟通。
事业部制组织的优点是，每个部门的成员的业务目标都相互比较独立、清晰，同部门中各专业能力的人之间协作起来相对比较高效。
事业部制组织可能的缺点是，每个部门所需要的专业能力人员，都由本部门招聘与培养。一方面可能会造成人员的冗余，导致人效降低；另一方面，由于各业务部门之间相互独立，不同部门之间同一专业领域的人之间没有协同，可能会导致专业能力沉淀得不够好不利于专业人员能力提升，还可能会导致不同部门重复造轮子等。
另外，事业部制组织，公司一号位由于不参与到部门的具体事务中，从一定程度上解决了直线职能制组织中一号位成为组织瓶颈的问题。
矩阵式组织
矩阵式组织，是结合了直线职能制组织和事业部制组织特点的，一种新型组织形态。
从纵向看，像是直线职能制，每种专业能力的人组织一个该专业领域的部门，每个部门负责人，负责向全公司业务输出所负责的专业领域能力。
从横向看，又像是事业部制，每个业务或者项目，组成一个业务/项目团队，每个团队中有从各个职能部门中来的各专业能力的成员。每个团队都有相对独立的业务目标。
在矩阵式组织中，每个职能部门可以是实线的部门，每个业务部门可以是虚线的部门，每个团队成员最终的业绩的评定，要同时受实线和虚线两个部门的上级的考核。
矩阵式组织的优点，是解决了单纯的直线职能制组织和事业部制组织所固有的一些问题，既能满足各专业领域能力的打通与沉淀，又能满足各业务团队相对独立的要求。同时公司一号位，也不再直接参与具体的业务事务，不会成为组织的瓶颈。
但矩阵式组织的缺点，是会导致组织架构会比较复杂。要把矩阵式组织打造好，对于管理者的要求非常高，如何设计直线职能部门和虚线业务部门对成员的考核权重，如何为每个业务团队培养合适的负责人，都是非常关键的。
如何设计合理的组织架构上面介绍了三种典型的组织架构，接下来我们来聊聊如何结合公司的实际情况，设计合理的组织架构。
公司组织架构很大程度上决定了公司的战略是否能够顺利落地。因此，作为企业的管理者，不仅要为公司制定清晰、有竞争力的战略，还要能够为企业设计出方便战略发芽、生根的组织架构。这些都是作为管理者，义不容辞的责任。
设计组织架构，可以从这几个角度去思考：
- 公司的人员规模 规模越小，越倾向于直线职能制组织，这样协作效率最高；随着规模增加，可能就需要事业部制组织；再随着规模更进一步增长，可能就需要矩阵式组织。
- 业务复杂程度 如果是单一业务线，这时候最适合的就是直接职能制；如果是多条业务线并行的，那可能事业部制是一种选择；如果是多业务线、团队规模又很大，可能可以开始考虑矩阵式组织。
- 管理的成熟度 我个人认为，随着组织规模的成长，业务复杂度的增加，矩阵式组织是中大型组织最终的必然形态。但是矩阵式组织是否能够落地成功，对于管理的成熟度要求是非常高的。主要有以下几个问题，需要慎重考虑解决：
- 纵向职能部门的负责人，相对好选择，可以在各领域专业能力比较强的人中选拔培养。横向业务部门的负责人，这块的挑战会比较大，如何能够有源源不断优秀的业务负责人出来，真正挑起业务目标的大梁，这是非常关键一环。一种可行的思路，是把有没有当过业务负责人，成功带领业务取得好的成绩，作为各专业领域高级岗位晋升的前置 要求之一。
- 每个团队成员的绩效，既受直线职能部门的领导考核，又受业务团队的负责人的考核。怎么分配考核的权重，才能够保证团队成员既能够尽全力达成业务目标，又能不断提升团队专业能力方面贡献自己的力量。通常建议是业务负责人考核权重要大于职能领域的考核权重，这里具体的比较怎么设置，是比较有讲究的。
- 纵向职能部门的领导和横向业务团队的负责人之间，如何设计他们的激励体系，使他们之间能够相互协同，而不是相互竞争，这也是非常关键的。要让每个纵向职能部门的负责人，他们的绩效结果，也要跟横向每个业务的成果挂钩。
