老范又有新想法了。
文丨华商韬略 川 月
也许是农夫山泉上市后被资本市场追捧，给了范现国太多的想象空间，今麦郎又重启上市。
融资、上市、1000亿营收，成了61岁“老范”的新征程。而回望那个从乡土中走来的范现国，似乎一切都有可能。
1960年，范现国出生于河北隆尧县一个普通农民家庭。赶上三年自然灾害，他小时候没吃过白面馒头，偶尔吃一顿玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟着父亲烧锅炉，还曾经饿晕在锅炉旁。
高中毕业后，范现国在村里的农技站开拖拉机，但他不愿意一辈子当农民，一直在寻找出人头地的机会。
1984年，24岁的范现国成为隆尧县老冰糖作坊的“打工仔”。3年后，他自立门户生产冰糖，并一度将冰糖生意做到了周边三县的最大规模。
1992年7月，康师傅的第一碗红烧牛肉面在天津诞生。不久，统一也在大陆进军方便面市场。冰糖生意被冲击的范现国认为方便面将更有前途，于是转行，开出两条方便面生产线，并很快赚回本金。
方便面生产门槛并不高，在康师傅、统一大量的广告投放下，整个市场很快热闹起来，全国一窝蜂似的上马了1200家左右方便面企业，但大多生产水平低且品质差。
康师傅、统一等高品质的知名企业，都将目标市场锁定大城市，广大农村市场则被水平低且品质差的企业充斥，这让范现国看到了一个靠差异化制胜、扩大战果的机会：
提高产品质量、扩大生产规模，用高品质，低价格去主攻竞争相对薄弱的县级农村地区。
但范现国的建议并没有得到*的一致认可。
大多数*认为，康师傅、统一是庞然大物，做大无异于拿一个鸡蛋往两块石头上碰。此外，生产方便面的企业太多了，竞争激烈，投资好不容易收回，能守住就算不错了。
*间的意见不统一，最终上升为激烈的争吵，在少数服从多数的投票中，范现国丧失了发言权，但他相信自己的判断，于1994年3月，另起炉灶，与其他七位*共同出资218万元，成立华龙集团。
其时，范现国的算盘是：先靠“农村包围城市”快速超越混战中的中小企业，积蓄力量之后再“夺取城市”，和大企业一决雌雄。为此，他还提出了“苦干5年争创河北第一”的目标，并制定了低价策略三部曲：大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象。
当时，康师傅和统一的低价产品也要卖到两块多，范现国推出价格低至5毛5的华龙小仔，对其绝*。低价背后，华龙的底气是：靠近原料产地节省50%的运输费用，调料深加工一条龙又能一年节省200多万元加工费，村里招呼来的乡亲大大降低劳动力成本。
靠此优势，华龙在农村市场所向披靡，只用两年即到1996年就营收超5000万，成为河北、山西销量第一。
到2001年，华龙总资产达到了30亿，生产线20条，营收超15亿，产品覆盖30个省、1918个县，成为颇具竞争优势的区域知名品牌，也是大陆方便面市场爆发式发展的最大红利分享者。
华龙的成功让巨头们看到农村市场的潜力，2002年，康师傅、统一等品牌开始渠道下沉。这种自上而下的品牌推广具有先天优势，华龙虽然在农村市场已确立老大地位，仍无法抵挡。
范现国于是提早升级了进攻城市的战略，来抵御巨头下沉的风险。他铺天盖地打出“华龙面天天见”的广告语。但由于此前留给消费者的“低端”印象太深刻，其城市战略也因此备受制约。
几番挫败后，范现国干脆果断弃用经营多年的华龙，重新创立了今麦郎品牌。一方面加大生产线技改，使方便面更有弹性，更好品质，另一方面邀请香港演员张卫健为今麦郎代言，并在央视进行密集广告轰炸，让今麦郎的广告语“弹得好、弹得妙、弹得味道呱呱叫”深入人心。
一夜之间，今麦郎以“弹”为特色的“经煮、经泡、韧性好”纯小麦面条几乎家喻户晓，乃至今天，谈到今麦郎，大家脑海中浮现出来的形容词便是“弹”。
当年，今麦郎的销量一举突破10亿，并在城市市场异军突起。
到2005年，今麦郎硬是从两大巨头手中抢下30%的市场份额，营收一举超过20亿。
在今麦郎逐渐做大的同时，也引来了外资的关注。
2004年，国际食品巨头日本日清食品株式会社，以15.54亿元人民币控股33.4%，与华龙共同成立了华龙日清食品有限公司。
没想到的是，日清的进入也为后来双方的纠葛埋下了隐患。
最初，今麦郎与日清都对这次合作寄予厚望，希望在双方共同努力下，把今麦郎打造成为中国方便面市场数一数二的品牌。
而外界对双方的合作前景也普遍乐观，认为这会是双赢的局面。
今麦郎可以引进先进的管理经验及领先的研发技术，而日清借助今麦郎本土企业生产和销售的优势，可以更快地融入中国市场，拓展品牌影响力。
然而，日清在日本市场的强势地位及海外市场的高端定位，注定这不会是一场天长地久的“联姻”。
日清在日本方便面市场的份额超过50%，其营收、利润率、产品定价均远高于第二名。同时，其在亚洲及美洲等地多个国家市场份额领先，并始终坚持产品高端化、差异化进行海外扩张。
在中国市场，自然也不例外。
不过，双方还是度过了一段“蜜月”期。在这个过程中，日清帮助今麦郎研发出兼具国际口味和中国饮食特色的产品，而今麦郎不负所望地由地域性品牌，发展为全国性品牌。
2012年，双方合资成立了今麦郎日清食品有限公司。
但好日子不长，今麦郎始终难以走上高端路线，但是日清坚持走高端路线，双方差距越来越大，分歧日渐明显。
一次交流会上，日清方面的工作人员坦言：最近几年，与今麦郎的合作经营始终处于亏损状态。而今麦郎内部人员也对媒体称：作为民族品牌还是有点国货情结，希望独立发展。
特别是今麦郎与日清合作推出中高端产品小碗面失败后，双方最后一点合作的信心被摧毁殆尽。
日清干脆远走南方，在上海、广东、浙江、福建设厂，独自打造小碗面品牌“合味道”。
2015年11月26日，和今麦郎在方便面市场一起捆绑打拼十余年后，日清宣布退出中国合资业务，日后，将独自征战于方便面高端化市场。
据日媒消息，对于解除合作，日清的理由是，今后将专注于具有一定优势的香港和上海等大城市，并以其为中心，利用自主销售网络进一步扩大市场份额。
而今麦郎也回复称：双方均同意各自独立推广品牌发展事业，经友好协商，今麦郎回购日清所持有合资公司全部股份。
其实在与日清合作的这十几年里，除了最初几年的风光，今麦郎的日子并不好过。
在行业龙头康师傅自上而下的挤压之下，行业老四白象方便面也紧紧贴身尾随追赶，两头封堵使今麦郎不但没有实现最初的合作愿景“方便面行业数一数二的品牌”，反而失去了行业第三的位置。
这一失去，就是5年。
当时今麦郎与日清合资提升产品技术后，喊出了力争方便面行业第一的口号，并重金砸向体育营销，大力赞助南极科考队，与世界大学生运动会合作。
一时风头无两的今麦郎，开始了与康师傅的正面对决，全力以赴攻坚城市市场，但忽略了原有的农村低端市场。
低调的白象抓住了这一机会，抄了今麦郎的后路，抢走了大部分的农村市场份额。
2011年，白象已占市场份额近18%，反超今麦郎，而今麦郎在城市市场也无法撼动康师傅，地位颇为尴尬。
这一局面，一直持续到2015年。
彼时，今麦郎品牌价值和市场号召力已大幅削减，日清选择分手，并不令人意外。
与日清“分手”后，今麦郎与资本的纠葛还在继续。
2016年5月，今麦郎饮品47.83%的股权，遭统一以12.91亿元清仓。
据公开资料，今麦郎与统一的“联姻”始于2006年2月，当时今麦郎将这次“联姻”，定义为“十年计划”的重要一步。
两家方便面行业的竞争对手，却在饮品行业建立了合作关系，被当时的媒体称为“引发轰动的握手”。
但市场从不相信故事，只看产品价值，向来不乏推陈出新的饮品市场尤其如此。
1995年，已在方便面行业确立了龙头地位的康师傅，陆续将业务扩展至饮品行业，利用自身强大的品牌力，开始了饮品多元化经营.
至2005年，康师傅的饮品业绩达到了66亿，2006年更是突破80亿达到历史新高，无可争辩地成为中国饮品巨头。
2009年，康师傅茶饮料和包装水以51%和23.2%的市占率位居行业第一，果汁饮料也以14.7%名列三甲。
这给统一、今麦郎起了很好的示范作用。
作为中国台湾食品王国领头羊的统一集团，为了和老对手康师傅争夺大陆市场的主导权，一直采用“合纵连横”的策略，通过和大陆一些本土品牌合作，进行股权投资来扩大市场份额。
与今麦郎结盟冲击饮品市场，成为了其本土化战略的重中之重。
在今麦郎饮品股份有限公司成立新闻发布会上，今麦郎曾豪气干云地描绘了其“饮料帝国”的前景：“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额。”
两家合力构建一个庞大饮品帝国的野心，彰显无疑。
起初还算顺利，饮品厂址选在了北京水质最好的密云水库之畔，占地203亩，主要从事饮料产品研发、生产和销售。
一时间一个拥有7个分公司、11个子公司，全国各地11个生产基地和39条国际先进生产线的饮料巨头初露雏形。
今麦郎在饮品的投入可谓尽心尽力，从矿物质水、茶饮料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅汤，基本覆盖了当时饮品市场大多细分领域。
