作者：胡国强
来源：时间银行
原标题：银行是座围城（深度）
银行是一座城，城外的人想进去，城里的人想出来。
——改自钱钟书先生《围城》
传说中的银行像极了爱情，总是红砖绿瓦、金碧辉煌，让人心生向往；当身临其境的时候，就像走进婚姻坟墓的爱情，再美好也被淹没在锅碗瓢盆、柴米油盐里。如今，银行已人老珠黄，那些美好已经变成了习惯，不在习惯中沉沦，就在沉默中爆发。今天我们聊聊以银行的“人”，话题很沉重，我们从几个银行故事开始说起：
2020年5月6日，某银行学霸员工跳楼自*，原因是“抑郁症”，据说是因为“工作压力太大”。
2020年某银行上年度经验交流材料，上面写着“彰显营销铁军精神”“让新婚妻子一个人去国外度蜜月”“在订婚现场让亲朋好友排队开卡”“身怀六甲依然坚持奋战在营销一线”“生产当天还在帮异地客户做业务”……。
2019年，某银行员工因未能完成ETC任务，开经验交流会开到深夜11点，回家路上一路鬼鬼祟祟探看马路上停泊车辆，12点在街头崩溃大哭。
2018年，某银行某分行员工为了推广贵金属小苹果，从行长到员工，每个人都更改微信头像，并群发范式广告。之后，很多员工再给客户发送微信信息逐个道歉。
2017年，某银行某分行人力资源部发现，工作3年以上8年以下员工在基层网点绝迹，员工辞职形成了一个5年的梯度断档。
种种以上，都说明了“人”的问题，成为银行业近年的困局、以及未来发展瓶颈的主要问题之一。最近三年，仅4四大国有银行就分别减员：2017年2.3万人，2018年2.7万人，2019年1.1万人。大量诸如《银行裁员，时代淘汰你连招呼都不打》之类的文章充斥个各类媒体。是什么让大量银行员工选择离开？是什么让基层员工崩溃哭泣？是什么夺走了学霸员工年轻的生命？究竟是道德的沦丧还是人性的扭曲？这一桩桩惨案背后又有怎样的秘密？让我们走近银行员工的生活，一点点揭开其中的谜团。
员工为什么上班？
员工为什么上班？看起来是一个再简单不过的问题，但实际上，有几个企业，有几个银行真正想过员工为什么上班？有人说“赚钱养家呗。”这话对，也不对。据马斯诺需求理论，一个人的社会需求从最基本的生理需求到最高级的自我实现，随着经济条件的不一样，产生了多种层次。对于银行，每个人从心里都觉得是站在社会经济的高层，当然人的工作愿望也更接近于高级需求。进入互联网时代，每个“后浪”脑子里都揣着一句话“你不是来适应社会的，你是来改变世界的。”
而在银行眼中，员工要“甘于奉献”，要“任劳任怨”，要“勇于担责”，要“以行为家”，却忘记了员工为什么要这么干？真正能做到这样的员工，其实不要说在银行业，在任何行业都会成为佼佼者。究竟是什么在驱动员工这么努力呢？一般来说，有这样几种原因：
1、使命驱动
地狱不空，誓不成佛，众生度尽，方证菩提。
——《地藏菩萨本愿经》
发大誓愿，历大磨难，成大功业。最顶尖的人才就是“为了改变世界”而生，最骄傲的年轻人刚参加工作都觉得“怀才不遇”，最有成就的人都是使命驱动的。中国人常说要“志向远大”，志向就是使命；外国人爱说“梦想”，梦想就是使命。企业有使命，才能吸引一群“志同道合”的人一起奋发图强。越是顶尖的人才，越是充满使命感。所以很多企业讲“使命”，却没有真正理解使命是什么。很多看起来虚无缥缈的口号，造就了这么多的精英聚集在一起，为了一个共同的理想和目标迈进。
曾经有人问谷歌CEO拉里·佩奇，你们怕什么企业跟你竞争人才？当大家以为他会回答苹果、微软、Facebook这些企业时，他的回答是“NASA”（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空航天局）。因为在美国只有NASA才能给员工更高的梦想和使命，“带领人类奔向宇宙”这种梦想不是谷歌这类互联网企业能做到的。这就是使命的作用。
对于银行来说，员工很难看到银行身上的使命感，因为很多银行并不理解使命是什么。请大家对比并思考两个使命：“让天下没有难做的生意”（阿里巴巴公司使命），“为客户提供服务，为*创造价值，为员工搭建平台，为社会承担责任”（某银行使命），他们有什么相同和不同？
当前银行的困难在于两点：一是银行没有真正找到自己的使命；二是银行的员工不具备使命感或者与银行的使命不同。
2、喜好驱动
知之者不如好之者，好之者不如乐之者。
——孔子《论语》
懂得学习的人不如喜欢学习的人，喜欢学习的人不如深爱并以之为乐的人。这是形容学习，对于这些精英们来说，工作也是这样。加班？离家远？赚钱少？开玩笑，他们把工作当作玩，当作一种享受。这种感觉经常体现在一些技术型岗位、设计型岗位中，创造和完善是快乐的源泉。因为喜爱，才有坚持，也越是喜爱，越不能容忍瑕疵。这就是“喜好驱动”。很多人找工作，为什么追求“钱多事儿少离家近”，就是因为他不喜欢这份工作，所以形成了“工作时间兢兢业业，但私人时间神圣不可侵犯”。因为他急着下班，回家、吃饭、煲剧、玩王者荣耀，可对于喜欢工作的人来说，工作就是玩，下不下班不重要。什么叫“以行为家”？住在行里是给别人看的，把工作带回家才是实际的。什么叫“加班加点”？不存在的，别说吃饭的时间在思考工作，睡觉的梦里都是工作。什么叫“爱岗敬业”？等他退休那天没工作干了，就会变老年痴呆。一旦员工觉得工作本身不值得热爱、不好玩，他们就会想尽设法去将工作应付处理，早点下班回家追求自己喜欢的东西。
曾经某银行有一位运营部事后监督老员工，工作的时候每天得审4-6本传票。有一年退休了，家里子女给他带到大城市生活，可是身体精神每况愈下，半年不到记忆力衰退到只认识身边三五个亲人。后来回到单位宿舍住，老跑去以前上班的办公室审传票，后来家里孩子就跟行里说，每天让他看一本。再过半年记忆力回复了，可以每天看两本了。
银行的困境在于：一是从招人的那一刻，就注定了没有几个员工是喜欢工作的，但遇到喜欢工作的员工区分不出来。二是对于大多数不喜欢工作的员工来说，银行的工作时间是超长的，各种下班的会议培训又很多，员工情绪才会极度低落。三是银行的岗位种类很多，安排给员工的工作未必是员工喜欢的。
3、成就驱动
会当凌绝顶，一览众山小。
——杜甫《望岳》
微软在Windows XP前面开发过一个版本的操作系统，出现了一个致命错误，就是百万分之一的可能会出现蓝屏死机，从表面看概率很低，但危险的是这种死机会随机造成不可挽回的文件丢失，这就很严重了。为了修复这个漏洞，微软召开项目组工程评审会，得出结论“需要50名技术人员耗时半年才有可能修复”，如果不修复可以卖掉这个半成品，但微软将面临几千万美元的损失。当时在做有一位老构架师，50多岁的年纪，在IT行业就算退居二线养老的，在会场哼了一声，拿着会议资料就走，一个人回办公室“哒哒哒”敲代码，一个星期之后，老构架师把一张光盘丢在项目组桌上，说了一声“搞定了”，这个漏洞就这么被修复了。感受一下这个老构架师丢下这张光盘的感觉，就是一个字“爽”。这种情绪，就是“成就驱动”，这类员工脑子里装着“我就是最牛的人”。
成就驱动的要素是两点，分别是“做成事”和“我做的”。而在传统银行，有着“成就驱动”的两大天敌：
一是部门制压制了“做成事”。部门制的本质是都从职责的角度出发，每个人都考虑自己的位置岗位。如果有人要“做成事”，尤其是有突出的、卓越的、创造性的“成事”就可能触及多个部门的职责、权力、利益、荣誉，就需要多方沟通、多方协调、多方利益平衡、多方责任区分，因为部门与部门、人与人的能力和主动性的不同，人为地造成了巨大障碍。
二是价值度量否定了“我做的”。银行的文化立意很高，但对成就的价值度量却踩的是社会底线，只谈升职和加薪。让人获得“我很牛”“我做的”成就的方式有非常多，而升职加薪却是比较间接，且见效很差的一种。对于银行来说，很多事情可以做得直接一点，比如：某信贷员小张写的一篇投资类贷款调查报告的结构非常好，初稿行长只改了一个逗号，然后全业务科传阅，并作为投资类贷款调查报告的模板。比如某基层行客户经理“李二狗”，设计了一款非常适合农村的助农贷款，这款贷款就命名为“李二狗助农贷款”。当10年后新员工进行学习业务，看到一份调查报告模板，看到一个助农贷款制度，他们会问“张师傅，李师傅，这是你们做的呀，真牛。”哪怕他们没有升职加薪，他们也会成就感爆棚。
4、默契驱动
身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通。
——李商隐《无题》
我在银行的时候，有一位这样的朋友，说话只要说半句，后面的半句他就能接上，有时候，一个眼神，两个人就开始笑，其他人看着我们发呆。这就是默契。一些优秀的人往往不是一个人在战斗，都是有一个十分默契的团队，这也是现代企业管理的特征。比如米其林大厨往往是带着洗菜、切菜、配菜、熬汤、调料、雕花全套人马；F1车王舒马赫身后是法拉利车队15秒就能让他出站，完成加油、换轮胎、定战略的支持保障团队。在银行为什么很多员工不愿意网点之间调来调去，就是因为很多员工之间形成了默契。柜员一个眼色，理财经理就知道补位；信贷员一个眼色，负责人就知道对企业客户皱眉头……。为了配合上自己的伙伴，每个人都发挥出更好的能力，以及开展有效的学习，努力并快乐着。
但我们发现没有，在银行，这种默契很难保持为什么呢？一是银行因为部门制、网点制所以很容易有小团体，会形成聚集效应，“物以类聚，人以群分”，做好也有默契，做坏甚至违规也有默契。二是当银行文化不好的时候，容易形成抱团向下，这种默契比共同努力的默契容易形成得多。三是内控换岗，所以为了防止上述的负面默契，银行的逻辑是内控换岗，那带来的是正面默契也打散了，与客户的感情线也打散了，最终要的是重新形成默契，负面的比正面的快。前面说的三点可能常见于基层，而第四点常见于银行机关，就是努力得不均衡，一个部门20多人，可能只有2-3个人忙死了，自发形成了默契，其他人也自发形成了抱团向下的默契。所以什么是工作氛围，有一群愿意一起努力，并层次相同的人在一起形成默契，就是工作氛围。
5、底线驱动
不为五斗米折腰。
——陶渊明《晋书·陶潜传》
疫情之后，各大银行业新媒体上登出了类似文章《领导说：幸亏银行收留，否则你们只能去超市干收银/去菜场卖菜/去工地搬砖……》。领导们这种语气颇有“嗟，来食！”的气度。这种就是“底线驱动”，也就是一个人为了生活而努力工作，或者叫为了生存。
我有一个同事，无论在什么时候都保持了旺盛的工作动力，每天不断学习，加班加点的做各种方案，是全国百佳的优秀理财经理。但实际上，从待遇上，从职业成长上，她没有太大的收获，还一直是理财经理。我问过她，驱动她努力的因素是什么？是待遇？职务？还是人？她回答我说。因为家里兄弟姐妹多，可是只有她一个人读了大学，为了一家人的生活，为了让兄弟姐妹有一个好的环境，为了回报家庭对她的支持和期望，她努力的工作，没有退路。这就是我们银行不断努力的基层员工的常见，这样的员工每天都在高压下工作，工作对她来说不是一种享受，而是一种责任。而在这种基础上工作的员工，能有多大能力，或者说能把能力发挥出来多少？
我们有没有发现，10多年公司治理机制改革，银行的管理又回到奴隶社会，除了打一巴掌给个糖，没有更好的管理办法了。如果银行连员工为啥上班都不清楚，那最终的局面就是“高端的人才进不来，中端的人才稳不住，低端的人才用不好”。
银行的人才管理
有人把人才流失的现象归咎于现在的员工太矫情，事实上是这样么？不是，事实是整个银行业的人才管理出现了很大的问题。10年前，银行很多员工辞职，是因为跳槽，走的都是业务骨干，带走的都是业务能力和客户资源。最近几年，辞职的都是年轻员工，再也不干银行业，是因为失望，走的都是业务新手，带走的都是抱怨和虚度光阴。
1、入门
侯门一入深如海，从此萧郎是路人。
——崔郊《赠婢》
一直以来银行光鲜亮丽的招牌，都吸引了一大批的年轻人前赴后继报考银行。哪怕是一度到了20或30取1的离谱比例，仍然有很多人乐此不疲。很多年前银行的老员工退休之前都想把自己的子女弄进银行工作，而最近5年，没有老员工这么想了，别让孩子“吃二道苦，遭二遍罪”。很多报考银行的人，他们从进行第一天起，就给了自己一个清晰的定位，主要体现在两点：
（1）“钱多事少离家近”
不喜欢这份工作，工作的目的只是为了混一个基本的收入，工作之外尽可能留够自己的私人时间。钱多，是为了有一份收入，不至于落入生存危机；事少，是为了尽可能少努力，少消耗体力脑力精力；离家近，是为了节约时间，上班8个小时是公家的，回家时间是自己的，如果在大城市距离家里太远了，路上消耗的时间是非常可惜的。
我在做基层行长的时候，曾经有个新员工入行，工作不到一个月就要辞职。本着负责任的态度对员工进行家访，了解到他们家里对银行的认识就是“每天9点上班5点下班”，虽然家里到网点只有不到30分钟路程，但接受不了早上7点半来接头寸，晚上6点半送完头寸才下班。辞职，知识他家里希望调动一个清闲一点岗位的借口。后来给他调动了多个岗位，最后发现没有那么清闲的岗位，才安定下来，至今仍在上班。
这个例子可以看出，整个社会对银行的职业认识与银行体现出来的现状还是有差异的。但是银行招聘的时候，并没有把这类员工区分出来，造成了大量员工进行不到3年就离职，进进出出的培养成本非常大。
（2）经济学上的“理性的人”
经济学上完全理性的人，是指“人的经济动机都是利己的”。所以他们做的工作、追求的岗位晋升、追求的薪资待遇，无不只看眼前。银行恰恰招进来很多这样的人，经济学得好也同时应用在生活中。当整个社会高呼“真正的高手，都是长期主义者”的时候，银行恰恰通过各种管理机制促进了“短视”文化的泛滥。比如：以销售为核心的业绩观、以指标为核心的激励方式、以短期业绩增长为核心的晋升路线。这些后面都会详细说。
2、培养
十年树木，百年树人。
——管仲《管子·权修》
银行对待人才的培养通常是两种态度：少数银行采取“拿来主义”，就是去挖别的银行的人才，拿来就用，这种往往体现在“资源型人才”和“消耗型人才”。比如某股份制商业银行一进入一个城市，就挖走别的银行大量对公客户经理，希望他们能把客户带来。更多的银行采取的是自己品牌培养员工，在体系、流程、制度都很完善的情况下，培养出符合银行文化体系的人才尤为重要。
（1）去个性化
银行这么多年推行“三化”，即“标准化、规范化、流程化”统称为“去个性化”。银行推行“三化”可以说是势在必行，因为银行行业的特殊性，造成了大量的人工岗位，而“人是这个世界上最不稳定的因素”，所以人工岗位工资的效率、成功率、准确性等等都很难得到保障，而这就需要通过“三化”来进行巩固。但进入互联网时代，三化的作用被显著削弱。标准化和规范化的目标是提升服务质量和效率，但如今个性化的时代，却带来生硬和缺乏人性，比如：某农商行柜员对一位熟客老大爷打招呼说“先生，您好。请问需要办理什么业务？”这老大爷回去就跟这柜员爸爸告一状：“连住隔壁十几年的李大爷都不认识了，还叫先生？”而流程化就是互联网时代科技改变的目标，尽可能的所有流程都用程序覆盖，减少人工干预的可能，能够极大地避免员工带来的道德风险和操作风险。银行通过“三化”将员工培养成生产流水线上的螺丝钉，磨灭了员工的个性。
（2）去能力化
毕竟银行还是商业机构，是与人打交道的行业，那要赚钱怎么办呢？就需要销售出去产品，而产品本身是没有错的，如果销售不出去，一定是销售方法的问题。所以银行日常培训最多的就是两种，“产品培训”和“营销培训”。金融产品复杂程度很高，客户需求度很弱，可体验性很浅，再加上产品层出不穷，银行员工的产品学习压力十分巨大。据不完全统计，从2011年起，银行基层网点员工，尤其是理财经理、大堂经理等主要业绩岗位，以每周1-2次的频率参加各种产品培训，员工体验很差。但真正到了要使用这些培训内容的时候，又回到了KPI管什么做什么、奖金激励什么做什么、熟悉什么做什么，能综合运用多种产品为客户提供解决方案的实在是凤毛麟角。
我们经常听到一句话“进银行三年，我就不敢辞职了，因为我发现我什么都不会了。”才有了上面银行领导说：“幸亏银行收留”。为什么？能力退化，经过三年“三化”培养，员工能力逐渐趋同，你会发现一个问题，一个员工解决不了，所有员工都解决不了。这背后体现的是，需要学进来的银行能力进不来，原来自己的专业和特长丢得很快。
一是银行能力进不来。体现在两点：没人教和没人管。
没人教。怎么会没人教呢？前面三化不是教了那么多制度么？实际上呢？教会了员工“不要做什么”，而没有教会员工“应该怎么做”。上面说辞职的那个员工，就是很明显的例子。他来我网点前，有一次有个客户到他柜台上办理一个比较稀有的业务，没有人教他，他在那里面对客户傻坐了20分钟，不知道怎么办才好。怎么会出现这种情况？第一，那个网点很忙，没有人有空教他；第二，那个网点都是3年内进行的员工，自己都不会这种稀有业务；第三，稀有业务是一个人能力的体现，也许有的人会也不愿意教他。会也不愿意教，在加上教了未必对，对了未必能学好，学了未必记得住等等因素，银行基层网点的技能传承成了新员工的一个心结，缺乏归属感。
没人管。既然没人教，没人会，我主张把能力“工具化”，也就是把这种能力固化在系统里，并对员工赋能。简单的来说，就是系统要足够好用，业务交互界面足够友好，对于熟练工可以提升效率，对于新手可以根据引导快速上手。可是，实际上，很多银行的系统设计都是功能性的，就是功能能实现就可以了，从不考虑员工使用是否友好。我曾经给新系统做操作问题反检，有网点员工反馈，有一个功能需要把客户的资金批量对外支付，因为是文本产生的自动扣划，所以不需要客户输入密码。但这样一个风险极大的业务，竟然没有“确认是否支付，是/否”的确认对话框，一切操作风险由员工承担。
二是非银行能力退化快
员工技能同质化，但员工进门之前有可能学的是不同的学科，有一些卓越的特长。可在银行会快速失去这些。我是计算机专业毕业，在银行工作了15年，因为一直在业务部门而不在科技部门，所以从毕业起只写了两个程序：我班上同学的同学录，做二手房贷款时期的比价查询数据库。到如今我的专业除了理念，技能基本都还给老师了。或者有个女孩子擅长一种乐器，可是很少看到基层网点的员工能在一些客户活动中展现出这种特长，原因是丢了。一天一个小时的基本练习时间都保证不了，每天上班时间接近11个小时，加上路上的时间可能超过13个小时，回到家里的银行人，谁不是吃完饭就一头倒在床上，要么睡觉要么茫然地看着天花板。让员工忙到没有时间成长，是最残酷的洗脑，也是最强力的去能力。
3、考核
春风得意马蹄疾，一日看尽长安花。
——孟郊《登科后》
每到考核，总是几家欢喜几家愁，随着岁月的推移，变成了几家愁、十几家愁、几十家愁。考核成为银行员工迈不过去的坎。争一时一地，各种手段频出，最后却成了发展的桎梏。
（1）唯指标论
某银行某省分行个金部某业务团队，负责总行考核的新增客户数指标。一季度结束，新增客户数完成总行下达任务的180%，被总行点名向全国传导经验，可是其他省分行拿着他的经验做不出他的成绩，原因是传导的经验并不是实际工作的方法。他们的主要方法是组织网点到农村收集身份证开户，并将营销费用反馈到村干部身上。到了10月末，该行被总行约谈批评，因为新增客户的活跃度不足，80%的新增客户自开户就没有发生过一笔交易，但前面的总行表彰已经被全省行宣传，给全行上下留下了完成指标可以不择手段的价值导向。“你有张良计，我有过墙梯。”要做起一个指标有无数种方法，越容易的方法错误就越大。
（2）唯结果论
某银行某客户经理，在做业务的时候总是能很好的完成任务。到了选拔网点负责人的时候顺利走上管理岗位。后因一笔贷款给对公客户搭线过桥失败，被高利贷控制，反咬银行一口，将个人过桥行为说成是银行公务行为。虽然最后这个事件以“黑社会团伙被端掉，违规员工被开除”结束，但经过反思发现，该行行长在提拔干部的时候“唯结果论”，只要业务做得好看，从不看业务的来源。该员工在当客户经理的时候就社会关系复杂，常年跟多个“资金掮客”关系密切，每到要完成任务的时候，都找这些人帮忙冲时点。这样的员工受到提拔，将会带来巨大的风险隐患，并且给银行其他员工带来不良影响。
4、升职
欲穷千里目，更上一层楼
——王之涣《登鹳雀楼》
升职是银行仅有的两个激励手段之一，对于有才能的员工，获得更高的职位将获得更大的工作空间；对于才能一般的员工，升职则成为获得更大利益的有效途径。作为站在科学化管理顶层的银行业，却在升职上踩过很多坑：
（1）升职能力不明确
请所有银行的朋友问自己几句话，有没有人跟你谈话，问过你下一步想走上什么职务？有没有人告诉过你，走上这个职务需要具备什么条件？是不是有人走上这个岗位的时候，你心里在说“他为什么能上？我也行。”这就是大部分银行没有一个明确的升职能力，造成员工学习不知道学习什么、努力找不到努力的方向。有人说，我们银行有能力要求啊，比如拉到多少存款。这种升职，我们后面会说。
（2）升职路径不清晰
请所有银行的朋友再问自己几句，有没有问过你，你最大的理想是走上什么职务？有没有人告诉你，走上这个职务要经过哪几个职务的链条？有没有人说过，经过这几个职务分别需要什么条件，多少时间？这就是升职路径不清楚，路径不清楚造成了很多员工缺乏长期规划，在职业生涯走了很多弯路，或者最后自己走到的并不是自己想要的。有人说，走错了路径可以职级不变，平调到其他领域去啊。我刚进银行的时候，也听说过这种管理制度，觉得挺好。可是很快我发现这种制度造成了很多领导平调职级很高，但是专业能力不足，对新岗位工作瞎指挥的情况，也就是常说的“外行指挥内行”。
（3）升职选择不科学
不明确能力，不清楚路径。那要选人升职怎么办？当然也不是拍脑袋，银行每次选拔的时候，临时会划定很多条条框框，这就算选拔标准吧。但是这其中难免会犯两种错误：
关系优先。举贤不避亲，举不贤就更不避亲。某银行某网点负责人在基层10余年，年轻有为会带队伍会做业务，以其能力早就可以竞聘省行对口部门副总经理，可是省行以其丈母娘在省行为由，根据亲属回避制度把他在基层压了5年。却没有看到省行机关有多少父子党、夫妻党、叔侄党。某银行某省，被称为X氏家族集团，重要职务几乎全部由这个家族把持。这些是严重的，为了表面看起来合规，银行之间，银行和企业之间往往形成了亲属互换的案下协议，我的亲属去你银行，你的亲属来我银行。
资源优先。有一些员工是给银行带来了大量资源的，比如存款、客户、政策，但是也让他们升了职。职级提升带来的最大好处是职能扩大、权力扩大、调动的资源更多，所以能做成更多的事情或者能支持别人做成更多的事情。可是一些资源型员工往往是缺乏做事才能的，比如大客户用几个亿存款，把家里的不肖儿孙绑在银行。银行给他们更高的待遇和资源奖励就好了，没有必要用一个重要的权力型职务来拉住他。
（4）专业与管理
为了促进银行岗位多元化发展，促进一些员工向专业深造，一些员工向管理转型，很多银行开辟了“专业序列”和“管理序列”两条职业发展路径，比如：专业序列的初级经理、中级经理、高级经理、资深经理等等；管理序列的助理经理、经理、副主管、主管、副总经理、总经理等等。但推行了没多久，两条序列又并在了一起，人为地把两条序列各六七个层级转化成一条序列十二三个层级，专业序列成为管理序列的有害补充。专业序列的等级比管理序列低半级，仍要受到管理序列约束，不能独立发挥专业话语权，这在贷款评审上危害犹大。
（5）能上不能下
银行官僚化的么？在一些银行确实是，最大的体现就是职级上去了，能上不能下，这也成为很多银行人殚精竭虑爬位置的原因。某银行某省分行给其下辖某市分行选了一个行长，这个行长在省行机关财务上当了一些年主管，完全没有经营经验，但仍然找领导要求垮领域调动升职。结果去了不到2年时间，将一个排名第一的行带到同级别倒数第一。他因业绩2年打C，被省行调回，但职级不变，仍享受市分行行长待遇，又过一年，一个小点的行行长出缺，他又去上任了。某银行某省，开展智能化创新项目，成立创新工作办公室，办公室主任定级省行总经理级。一市分行副行长（副总经理级）为了升职，明知自己没有能力主持创新工作，也向省行行长拍胸脯承诺推广创新App达到5000万用户，坐上这个主任位置。上任之后，无视App功能缺陷和用户需求，向基层强压推广任务，3年只收获50万不到注册用户，月活不超过20万。后办公室解散，这个主任成功留在省行担任某部门总经理。这些“成功案例”都成为后来银行人参照的榜样，管理体系造成的文化崩溃，才是员工觉得不公平的核心，努力做事的，不如吹牛拍胸脯搞关系的。
5、岗位
遍身罗绮者，不是养蚕人。
——张俞《蚕妇》
前面我们抬头看了看登天的路径，发现向上的路并非“念头通达，直指本心”。银行又是一个“人才两头大，中间小”的行业，在总行的高端人才很多，在基层的基础员工很多，中层有能为的管理者很少的行业。那么我们向下看看银行基层员工又面临什么样的生活和工作状态。
（1）岗位鄙视
银行内部充满了“鄙视链”，对公的鄙视对私的、贷款的鄙视存款的、赚中收的鄙视赚存贷利差的、监督的鄙视做柜的。某银行某市分行行长在一楼营业部大厅，当着所有柜员的面，骂信贷员“你要做不好这笔业务，你就给我坐柜去。”之后有不下5个老柜员偷偷跟我说“难道我们工作做不好来坐柜的么？”这种现象不在少数，有用的人才往上收，犯了错处罚的员工放柜台。只有银行里形成了这样鄙视文化，才会让这类行长脱口而出。
（2）岗位黑锅
而有一些岗位看起来十分风光，但已经是背黑锅的储备人才。某银行员工A坐柜5年被调职从事贷款工作，与某领导子女B搭档。因从事贷款工作时间较短，仅从老档案的贷款资料和自己看文件理解业务的方式开展学习。一次行长营销一个大客户，让他做贷款材料，在这笔业务中出现技术错误，造成贷款不能回收。处理结果的官方口径是“A因玩忽职守下岗收贷，期间只发基本生活费”；“B未直接参与此项目，因未发现A的错误，扣绩效1个月”。后B因配合行里妥善处理这笔不良贷款，积累大量应急经验，升职信贷主管。既然注定是要背黑锅的，很多贷款岗位的员工开始动歪主意，从贷款中介拿来瑕疵客户的业务，帮助客户制作虚假材料获得银行贷款，并从中获得高额个人利益。
（3）岗位优势
有一些岗位天生就有某种优势，而这些岗位在银行极度抢手，最常见的就是新开业的网点，存款自然增长业务不需要费力气就能做上去。比如：在银行的朋友一定都领过一种奖励，叫“中间业务奖”。这种奖励一般是所在业务条线赚了多少中收，从中的按比例提成。早几年对公业务收取中间业务收入有一种做法叫做“息转费”，然后巧立各种名目如“财务顾问费”“额度占用费”等等之流。同样的比例，一笔公司贷款可以带给对公客户经理几万元甚至十几万的收入，而靠一笔笔收取手续费的个金条线，还在苦哈哈的收着3元短信费、50元转账费、30元网银认证费，到了支付宝和微信发展起来这些钱都收不到了。这是岗位带个他们的优势，谁到这个位置都能做得到，那么打击都挤破了头往这个位置跑，员工的想法就是“为什么不让我做这个岗位？”
（4）岗位结构
一些银行正以不到1/3的业务前端人员，养活2/3的管理人员。某银行某省分行统计：全行员工总数常年在6600到7000人，但是去前台一线业务人员不到1800名（包括柜员和各类业务人员）。而且各级机关人员占比还在以每个月0.2%的比例提升，无论是开门红业务繁忙时还是七八月份新员工入行时都保持这个比例。想想，机关有个员工生孩子去了，可以到基层网点调人顶班，而基层网点有个员工生孩子去了，只会让网点负责人克服一下。一个前台员工背后有三双眼睛在对他指手画脚，混进管辖行机关是基层员工唯一的愿望。
6、内控
礼不下庶人，刑不上大夫。
——《礼记》
对于业务发展，内控是一把双刃剑。而对于人力资源管理，内控却扎扎实实的是一把大砍刀。砍掉了员工的棱角、个性、创造力和主动性，最后是荣誉感。
（1）成本效果反比
一个业务，如果流程本身存在问题，一些环节需要经过员工的手进行操作，为了防范职务风险、道德风险、操作风险，就安排一个监督人员对这个流程进行监督。如果再考虑操作人员与监督人员勾结，再派人叠加监督，那么这种成本的提升将成倍增加。实际上产生的效果，无非是从0.1%减少到了0.01%。某行董事长在一次风险会上说“要增加风险管理每个节点的能量，而不是增加风险管理的节点数量”这个很有道理。专业能力低下、流程冗长、机构臃肿的风控内控队伍，成为银行想做好工作的业务人员的噩梦。
（2）管君子放小人
最近以一段时间看到报导，银行连续出现了多起案件。以前在银行的时候，也看过很多“警示教育案例”。每一个案子上面都有一个词大大的写着“有章不循”。也就是银行的所有规章制度都是管君子不管小人的。内控与员工矛盾，制度真正管不了员工，还要让员工工作，就必须信任他。有的领导说，银行怎么能信任他呢？万一他要是做坏事怎么办呢？如果不信他，还用他，然后摆在明面儿上防着他，自然就没有归属感了。缺乏“归属感”就会打小算盘、动歪脑筋。在碰上家庭困难、社会关系复杂、价值观不好、外面诱惑多等等，很容易就衍生成案件。再好的管理体系都是有漏洞的，所以想要稳定员工的第二个要点是建立信任文化，提升员工归属感。
（3）职业缺乏荣誉
对内没有归属感，对外还没有荣誉感呢。银行员工在饱受内部质疑的同时，还要承担社会服务的压力。人家谈论银行的时候都怎么说？“我不相信你们银行”，银行这个行业被人批判；“你不就是个服务员”，银行员工的职业被质疑；“一投诉就问责基层”，银行基层员工的岗位被歧视。一个人为什么工作？赚多少钱不重要，人工作的最终目标是有成就感，这种监管下，怎么可能会有成就感。在这么多摄像头下面，我就是一个机器人，或者是一个……囚犯。
再说个故事，我刚进行那会儿，老员工跟我们说他们坐柜的故事，那时候还没有防弹玻璃，只有铁栅栏。那时候银行存款利率可以到10%以上，客户到了银行办点儿业务都得客客气气的，“同志，帮忙存个钱，三年定期。”结果这位师傅和三个同事在柜台里打牌，瘪了一眼外面，喝了一声“等会儿，没看见打牌呢？”看见没有，这才是银行职业荣誉感的巅峰。
（4）权力收责任沉
银行很多业务有一句话叫做“一抓就死，一放就乱”。遇到问题，常见的做法是“头痛医脚，手痛也医脚”，无论哪里出了问题，就是搞检查，然后检查之后的处理方式一定是业务前端有问题。领导没问题、管理没问题、产品没问题、流程没问题，就业务前端有问题。话语权在上层、资源在上层，怎么做上层都没有错；责任往下沉，改制度调流程，加强监管，加强问责。最后，很多案件拆开一看，都是上层出了问题。近几年银行大案要案不少，掌握权力和资源的人一旦为祸，更甚基层百倍千倍。内控的重点应该是“如何把权力关进笼子”，而不是把没有权力的活人关进笼子。
（5）低薪养不住廉
没有理想、没有快乐、没有默契、没有成就、没有荣誉、升职艰难，只剩下能赚点钱了。经济地位决定上层建筑。以前的银行，收入不说顶尖，在各个职业类型中，还是属于中高层的。近几年银行的收入每况愈下，虽然在各大薪酬排行榜里还能排进前十，可有两点需要注意：一是这种表都是基础行业；二是比较的都是人均，其他行业能有银行这么多人么？所以，每次这种薪酬榜公布，银行员工都异口同声的说“我是被平均的那一个”。以前员工觉得薪酬还不错，不愿意为了社会的一点诱惑做一些违规违纪的事情，毕竟一点点好处与长远的银行待遇比不值一提。可现在，银行大把员工月薪在3000以下，实际扣除各种罚款可能更低，比起水果店的收银员3600底薪加提成都有所不如，一些银行的员工自然就抵挡不住诱惑了。
7、退出
莫愁前路无知己，天下谁人不识君？
——高适《别董大》
银行通过内部教育，希望把银行的目标变成员工的目标，银行的价值观变成员工的价值观，一些领导更把自己的目标变成员工的目标，把自己的价值观变成员工的价值观。“三观相合”成为未来社会交往和组织凝聚的主要标准。员工在银行三观不合，自然就退出。我一直说“当员工的愿景与企业愿景有一定程度的重叠时，员工会努力工作、甘于奉献、兢兢业业；而当员工愿景与企业愿景到了分岔路口，企业就应该带上祝福、扶他上路、互道珍重”。可就一个退出，银行都存在一些问题：
（1）软裁员
请各位回想一下，银行裁员么？从2015年各家银行大力推进缩减网点机构以来，银行一直没有正式说过“裁员”二字，但一直在通过等员工自己辞职，少进多出的方式裁员。我称之为“软裁员”。软裁员的坏处是：要出走的都是与有能力、有想法的员工；而留下来的大多数是混日子、能力差，离不开银行的员工。日积月累下来，银行员工的整体能力只会越来越差。银行大大方方地定下标准裁员，才是对认真工作的每位员工负责任的态度。
（2）出门口德
所谓“做人留一线，日后好相见”。一些银行在员工退出前和退出后都没有守住“口德”。比如某银行省行财富中心统管全辖理财经理，当一位主管向总经理反馈“有一个经过行里培养多年，能力和业绩都很出色的理财经理要辞职”时，总经理的反应并不是想了解他有什么需求有什么意见，而是“要走就走，行里再培养别人就是了。”而出门口德呢？我想，肯定有银行员工在某个同事离职之后，听见领导说“这就是在银行不好好工作的下场。”
再说个故事，我还在银行的时候，每年都要组织网点负责人培训班。有一年培训班上，培训公司派了一个女孩子助教来打前站，一番沟通，原来她之前在招商银行工作了3年。她说：有一天，她去找行长，说银行的工作生涯不是她想要的，她喜欢培训工作，所以想辞职。她的行长一番沟通之后，爽快的答应了她的辞职，并立即从电话号码本中找到几个培训公司的朋友，打电话推荐这个员工。我当时无言以对，只能心中默念“你真幸运”。
（3）回归计划
目前，就我的了解范围，各家银行只有招商银行有离职员工回归计划，在招行叫“倦鸟归巢计划”。每位临走的离职员工，都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。这几年年轻员工大量辞职造成的断代现象，实际上是可以通过回归计划弥补的。那些年轻气盛高估了自己能力的离职员工，可以再给一次机会。出门经历过风雨，才能够感受到收获来之不易，才能爱岗敬业、心存感恩。同时，这样的员工总比新员工培养要容易得多。
未来银行需要什么样的人才
天生我才必有用，千金散尽还复来。
——李白《将进酒》
我们研究现在的困局，是为了展望未来，并提前为未来做好准备。未来的银行，员工的工作职能也发生了巨大的变化，原来的纯交易型人才已经被设备大量替代，而更多样化的人才将成为银行的主体。到时候还想往机关里混，你会发现机关里根本不用这么多人，都是极致专业型人才，直接形成扁平式的机关，而基层网点和员工变得自由职业和无边界化，以客户为中心的金融“经纪人/顾问”角色迅速崛起。未来的人才将体现以下特征：
1、自驱动
以前是想做一番事业的人，才需要“自驱动”，以后“自驱动”会成为常态，银行要从自身角度寻找自驱动的人。即使深入到与客户直接对话的前台层面，员工自驱动仍然是第一要素。无论是选材还是评价的过程当中，都要以“自驱动”为标准。选材自驱动，是要在招聘员工的时候就招聘自驱动的人，而不是随便招人，进来了之后再做职业生涯规划和职业素养培训，这种培训不出来的。评价自驱动，是要在日常的工作中用“自驱动”的价值观来考核员工，这叫“正确的业绩观”。重要的是“自驱动”不要像“执行力”一样，成为“驱动别人”的借口。
2、高度专业
银行的业务门类很多，在管理层级的产品层需要高度的专业，而在基层的客户层也需要在一些专业领域的专精。这种专精在面对适合的行业和产品服务链条时将发挥巨大作用。
这种专精并不仅指金融业务专精，而是指行业专精。比如我的网点做车贷，网点的副职就爱玩车，开车高手，没事就拉着一群中高端客户开车几千公里去西藏。首席个贷经理也喜欢玩车，他朋友都是各个4S店的店长、销售经理，我就让他们天天跟店长喝茶，跟大客户自驾游，跟买了高档车的客户一起开车友会。他们出去玩的费用我出，为什么？因为他们才是圈子里的人，玩车的专家。当然，银行也需要高度的金融专业，他们都在很高层级的机关。
再说金融的专业，机关里面是最顶级的专业人才才能呆的地方，最强的理财经理、最好的流程专家、最聪明的运营策划、最具洞察力的体验分析师，再加上一群科技技术人员，他们做的事情，就是保障银行的后台服务能力不断进化，这些人就是少数行业精英了。
3、高度综合
在领域内符合产品服务链条关联的情况下，当涉及多个产品和业务时，员工在一定的辅助渠道帮助下，能体现出高度的综合度。也就是去一个客户那里谈汽车业务，就能从选车到车贷、到信用卡、ETC、买保险、车友会等等之类，各种金融非金融的服务能一条线路全办下来，靠的仅仅是一个PAD。上面说到，我们网点除了副职和首席个贷经理，其他的员工都要能做到这种水平。当然，我不可能让他们什么业务都会，就做好车这个领域的综合就好了。也就是说，在买车客户眼里，他们就是“全功能”的员工。
4、高度社交
你看，员工可以下岗么？可以了。但真的让他们下岗么？当然不。因为客户的对银行的期望是需要感情和信任的，所以这些都是依托在人身上的。怎么办？通过辅助工具从操作和业务上释放出来的员工，就可以拿起体验渠道工具，来给客户提供更多的服务，这个过程叫社交化。
聊天能力将成为员工最重要的能力，一方面你的非金融专业能让客户更信赖你，为什么？因为你给客户推荐衣服，你不会赚到一分钱，所以推荐的衣服一定是为客户着想的。这样，客户就会信任你，千万别以为金融专业能让别人相信你，不可能的。原因是两点：第一，你是有立场的，一定是为了销售你银行的产品；第二客户心理揣着买的没有卖的精，金融上你越专业，客户觉得你越会骗他。金融业务是低频，社交需求的满足，将是银行与客户保持长期高频业务往来的核心办法。
5、自由职业和无边界组织
自驱动型的人才才是企业高速成长的源泉。未来银行需要大量有创造力，在工作中享受快乐的员工，但社会上有很多对银行工作也充满热爱和兴趣的人，因为各种原因无法进入银行的体系。而银行需要将自己平台化，强化客户对银行的参与感，模糊银行的组织边界，能让客户为银行产出大量内容或者协同工作。他们可以是银行的客户，可以是以银行为平台的自由职业者，还可以很轻易地转化为银行员工。比如：近期中信银行、江苏银行、百信银行等银行率先试水“代销他行理财产品”，这为一批真正持客户立场的自由“三方财富顾问/金融经纪人”可以名正言顺地走上历史舞台。
从银行来说，同样是付一个人的工资，如果让员工做柜台做做操作，那只是买了他“一双手”；如果让他出去跑营销做个贷款，那只是买了他“一双腿”；如果能发挥它的主动性，努力思考如何做好工作，那才叫买了他“一个脑袋”。这就是为什么，乔布斯说：“一个优秀的员工能顶5个一般的员工”，而雷军说：“50个”。
受委屈与少给了钱
说完员工为什么上班，和银行要什么样的员工，我们最后说说，员工为什么会走。马云说一个人离职的原因：一是受了委屈，二是钱给少了。很多人会说两句话来反驳：那么容易受委屈，难道是玻璃心么？总觉得钱少了，贪得无厌么？这当中究竟谁对谁错，又有什么不同呢？
1、受了谁的委屈
他日若遂凌云志，敢笑黄巢不丈夫。
——宋江《水浒传》
一个员工从银行辞职，可能受到谁的委屈？有人说是“领导”，有人说是“同事”，有人说是“客户”，其实都不对。我们仔细分析这些委屈的动机和成因，最后都归结为“受了三观不合”的委屈。
（1）使命
使命就是“解决了什么人的什么问题”，并且一直在朝这个方向努力。前面让大家思考的两个使命“让天下没有难做的生意”（阿里巴巴公司使命）和“为客户提供服务，为*创造价值，为员工搭建平台，为社会承担责任”（某银行使命）。大家感觉到了什么？感觉到了阿里巴巴的使命很具体，也很有针对性，解决小生意人，如何把生意越做越轻松的问题。而银行的使命很空洞，什么是“服务”、什么是“价值”、什么是“平台”、什么是“责任”，谁说了算？怎么评价？最重要的是，阿里巴巴作为一个企业一直在践行这个使命，而银行却未必践行了他们的使命。有的员工有强烈的使命感和成就感，就受不了银行的使命与其不同，或者干脆银行就不知道什么是使命，尤其是企业的心口不一，使命停留在口号上，就会辞职。比如水泊梁山的使命就是“替天行道”，等宋江接受招安的时候，就违背了这个使命，组织就发生重大分歧。
（2）愿景
愿景是目标，是使命的补充和具体体现，解决从哪里来到哪里去的问题。愿景是一个点，走向这个点有无数条路，当员工与企业的愿景方向一致，就有可能有一段路是重叠的，那么员工在这一段路就会努力工作。比如员工的愿景是“成为某省最厉害的贷款专家”，那么有一些银行是能做到的，员工就在这儿努力工作。当他发现，这家银行的愿景是“成为某省存款最大银行”，而贷款专业水平不足，或者不能给他正向指导促进贷款水平提升的时候，他就会离职。
（3）价值观
最容易让人受委屈的就是价值观。价值观是判断对错的标准。制度是底线，价值观是方向，最简单的价值观，就是“道德”。银行出案件，违反制度和法律就是突破了底线，但银行有很多不违反制度的负面行为，取得了一时的好处，这些好处如果不进行纠偏，就会让勤勤恳恳任劳任怨的人受委屈。比如：客户无理取闹的投诉，也要员工道歉的；为了冲业绩弄虚作假，受到表彰的；努力与懒散员工，到月底拿到的工资是一样的等等。国家为什么要推行“二十四字社会主义核心价值观”，就是为了让大家在不违反法律的基础上，还要形成良好的社会判别准绳。世界上最简单的企业价值观只有三个字“不作恶”（don't be evil），这家企业叫谷歌（google）。
2、最后谈点钱
朱门酒肉臭，路有冻死骨。
——杜甫《出京赴奉先县咏怀五百字》
看完上述种种，大家已经知道了员工辞职的奥秘，到最后我们再说说钱在这当中的作用。钱是社会资源的调节剂，是满足物质层社会需求的保障。“淡泊以明志，宁静以致远”，这次疫情让很多人认识到了控制*的重要性，也就是说当钱超过了一个临界点，人们就会减少对物质层的追逐，而转向对精神的需求。近几年，银行员工的收入却很难跨过这个平衡点。
我在银行的时候，有一次召开青年员工网上交流会，年轻员工说到买房和单位分房的问题，我说到一个现象提请人力资源注意“现在很多三四线城市的员工到省会城市来上班，如果他们买不起房，将很难保障队伍的稳定性。就以我为例，如果我没有家庭资助，以自己的收入买房应该在工作10年左右能交起首付，这个时候我32岁了，结婚建立家庭已经比较晚了。而这些年轻员工的收入，可能10年后连首付都付不起。”这说明了，银行基层的收入不仅不高，而且增速还跟不上社会发展的节奏。此外还存在以下几类问题：
（1）“负”也是激励
银行员工的薪酬基本分成两部分：固定工资，俗称底薪，就是吃饭过日子的钱；以及绩效奖励，就是努力工作有贡献的奖励。一般基层营销岗位的比例是固定工资占35%，绩效奖励占65%。近几年各种营销计划、政治任务都是需要保证完成的，而各种竞赛方案中“负激励”的占比也越来越多，甚至绩效奖励不够扣了，连固定工资都扣下来。某行某省在ETC大运动期间，大量基层员工只能常年拿2500元一个月的底薪，部分指标完成靠后的员工，扣完钱到手不到1000元的工资。
（2）不公开不透明
在银行，总有一些指标会做得比较好的，其中有一些有专项奖励，俗称计件提成，常见的有：信用卡发卡50元一张，贵金属销售销售额的5%，三方存管开户100元一个等等。而员工们每个月拿到工资的时候，是一笔糊涂账。比如发了5000元到手，其中2500元基本工资，500元绩效，2000元专项奖励，这些专项奖励是因为什么产品，计算了我多少笔业务，按照什么比例，发的是哪个月的业绩等等信息都匹配不上。很多奖励从总行向下，被各级行层层截留层层统筹。某行某市分行，有一年一把手行长被省行查处违纪，原因是有员工举报该行长将下发的员工奖励购买了行内代销的贵金属再发放给员工，完成贵金属代销任务，并美其名曰“员工转卖之后额外的收入都是员工自己的”。
（3）被平均
网络上最著名的平均笑话就是“姚明和潘长江平均身高1米93，我和马云的平均身价是200亿”，每一年公布出来银行员工的平均收入10万也好，20万也好，都是从人力资源口统计花了多少钱，除以在册员工数。实际上呢？有多少费用从人力资源成本开销的，有多少员工常年到手5万元以下年薪的，所以再公布一些银行高管的低年薪，只能感叹银行的管理层太多了。好一些的银行一些人力成本用在了提高五险一金，给员工买了医疗保险，给员工提供了体检等等，差一些的银行为员工提高了纳税份额，为员工争取了“光荣纳税”的成就。
（4）走钱不走心
说完基础员工，再说高端员工。请问除了升职，有哪位银行的员工单独跟领导谈过加薪？据统计不超过5%，越是高层的员工越少，越是专业能力很强的员工越少。因为他们都在为自己的愿景、自己的梦想、自己的专业奋斗，每天脑子里想的都是把事情做好，具体做好了值多少，自然有懂的人赏识。这是一种淡泊，更是一种考验，考验谁？考验领导。考验的核心就在“懂”字上，看你懂不懂我做的事儿的价值，我的价值。这类员工不爱谈钱，俗。这就得领导替他想好，找他谈钱，最好他不知道的时候，钱已经给到位了。感谢我的直管领导，在我无心竞聘专注专业（虽然我的专业很杂博，通过数据分析提供战略决策）的时候，仍然通过年终奖的方式，补齐了我本可竞聘岗位的年薪待遇。所以我直到他被调离，我才从银行辞职。懂，就是很多银行员工看重“跟了一个好领导”的核心。
很多企业的人力资源都有这样的口号“用事业留人，用感情留人，用待遇留人，用制度留人”。一些银行小气巴巴地把“用待遇留人”改成“用合适的待遇留人”。我们来看看这都分别说了什么？事业就是一个人的使命、梦想、成就，对于顶尖人才就要强化事业。感情就是默契、信任和荣誉感，对于普通的员工就要强化感情。待遇，不管合适不合适，都没有办法衡量，重在“能安身立命，能体现价值”。最不靠谱的是用制度留人，我觉得应该改为“用价值观留人”。随着银行转型进程的不断推进，人的问题将逐渐成为银行业的首要问题。在面临业务与人的选择的时候，早有先贤做出了明确的判断。
存地失人，人地皆失，存人失地，人地皆存。
——*，撤离延安前夕
（以上案例都不是虚构，但请勿对号入座）
文章写完，我一个人又看了很久，爽过之后，陷入了深深的思考。金融对于整个社会就是一个催化剂，能让它快速生长，也能让它快速衰败，银行的员工只是接触金融最基础的一个层面，也是社会人民生活状态的缩影和前兆。我不禁要问，我们需要一个什么样的金融？
