所有生产企业都广泛流传着一句话：“企业千条线，班组一针穿。”班组管理是企业管理的基础，也是企业整个生产经营活动的基础。而班组长作为班组的直接管理者，是企业各项战略决策的终端组织者、指挥者、执行者与责任人，他们的素质高低自然也决定了企业经营的成败。
1.弄明白班组长的角色
我在给众多企业做基层培训的时候，发现很多员工对班组长的定义都不太明晰，甚至有人认为在酒店前台的领班也属于班组长行列。其实，班组长只存在于生产现场，像酒店前台的领班、收银员队伍中的领班，都不属于班组长。
一般而言，班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。我将班组长简单定义为基层管理者或一线管理者。
由于每个公司及其所处的行业不同，班组长的称呼各有差异，比如有的企业将班组长称为组长，有的企业将班组长称为班长，有的企业将班组长称为领班，还有的企业将班组长称为拉长，等等，不尽相同。
班组长一般由车间主任任命或由团队成员推选，经现场、车间主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理。通俗一点地说，就是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境、操作安全等生产要素直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。
所以，班组长作为班组生产管理的直接指挥者和组织者，既是兵头又是将尾，他对实施上级决策和管理层的意图、单位任务的实现、各项工作的顺利进行、班组的质量安全等起着关键性的作用，也是任何生产企业中最不可或缺的人。
2.班组长应明白自己在企业中的地位和作用
我在培训过程中发现有些学员总认为自己只是一个小小的班组长，在企业中只是一个不起眼的角色，所以自己表现得好坏都不会对企业造成什么影响。有这种思想的班组长，都不是合格的班组长。有些班组长之所以出现这种错误的认识，是因为他们还没有意识到班组在企业中的重要性，从而忽略了自身在企业中的地位和作用。
（1）班组是企业生产经营活动的基本单位
在企业机构中，最小“单元”便是班组，它就像是企业的“细胞”，是最基本的生产单位。而身为这个最小“单元”的头目——班组长，便应该始终站在企业安全、生产、经营管理的最前沿。因为企业生产经营活动的成败由班组工作的好坏决定，而班组工作的好坏又由班组长工作的好坏决定，也就是说，班组长在企业生产经营活动中发挥的作用决定了企业的成败。
（2）班组是企业最基层的管理单位
我在培训的时候经常对学员说，一个缺乏管理机制的企业，不是一个成熟的企业，而是一个危险的企业，很多企业不是死在竞争的路上，而是死在管理缺失的过程中。不少人认为要说管理，只要公司的大领导懂管理就可以了，非也！班组作为企业最基层的管理单位，起着实施上级决策和管理层意图的关键作用。再好的决策、意图，如果在班组中无法得到有效执行，那一切都是空谈。所以，班组的管理工作才是企业管理机制是否合格的风向标。而班组长作为班组管理中的灵魂人物，他决定了班组管理工作的质量。
2012年我去厦门龙侨电子有限公司做班组长培训时认识了学员王涛，王涛当时在班组长这个位置已经干了一年多了，可是在班组中却没有任何威信，他的话班组成员都不怎么听，并且由于他的管理工作做得不好，导致领导对他很不满意。在我和王涛聊了半小时后，我就知道了他为什么做不好班组管理工作。
王涛喜欢像监工那样行事，他对班组成员管理非常严格，按说这并不是什么坏事，但原因在于他一方面对成员指手画脚、发号施令，一方面自己却屡屡犯忌，这导致了班组成员的不满。
比如说王涛要求班组成员工作期间不能随意聊天、谈笑，而他自己却经常和朋友打电话聊天；比如说王涛要求所有班组成员必须穿戴符合安全规定，但他却从不戴安全帽。试想一下，谁会尊重一个言行不一致、不懂自律、带头破坏纪律的领导呢？
如果王涛因为对他不心存敬畏而强势施压给班组成员的话，势必会使班组成员更加不满，这种不满情绪自然会带到工作中，进而致使工作中的失误率大大增加。在我所服务过的企业中，这种事例并不少见。班组长作为班组中的管理者...
（3）班组是生产流程的衔接要素
2013年，我在东莞山富五金塑胶厂做班组长培训时，认识了刚刚担任班组长半年多的小赵，小赵很年轻，毕业不到3年，他进入塑胶厂后从基层做起，并靠着自己的勤学苦干很快成为了一个出色的技术工人。加之小赵是个热心肠，同事们只要在技术上有难题，都喜欢找他请教，这也为小赵赢得了好人缘。在新一届的班组长选拔会上，小赵理所当然地成为了小组班组长。
小赵成为班组长后，为了不负众望，他在工作中表现得更加积极，每天都是第一到厂，最后一个离开，大事小事全部包揽，事事亲为。工人只要一有事情就会找他，他都会热心地给予解决。大家对小赵的评价也很高。但是一个月下来，班组的考核成绩却非常不理想。小赵一直搞不清楚问题出在了哪里。
班组是生产流程的衔接要素，班组能否能够顺利及时地完成应做的任务，关系着整个企业的生产流程。如果在班组这个环节出现问题，那整个企业的生产流程都会受到“血梗塞”的影响。而班组长作为班组生产流程中的管理者，他的任务不是大事小事全部包揽，事事亲历亲为，而是发挥组织协调的作用。
小赵作为班组长，却干了班组成员的活，而班组成员却对其依赖成性，这自然会大大降低整个班组的生产质量。一个合格的班组长，不仅要拥有出色的技能，更要拥有出色的生产流程衔接能力，要对班组有一个统筹安排，详细计划，统一行事，提升整个班组的团队力量。
我在培训班组长时，就常常说：“班组长的作用不在于干活，而在于组织班组成员如何干好活。”真正合格的班组长，能够带领自己的班组成员在企业生产流程中做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”，使班组发挥好自身的衔接作用。
（4）班组是提高职工素质的基本场所
员工的素质是企业整体素质的直观体现，一个蓬勃发展的企业，必定是由高素质员工组成的企业。而班组作为企业的最小单位，它又是员工素质展现的前沿地带。员工素质高低在班组中往往会显现无疑。这也是我经常对客户说要考察合作企业的真实面貌，就先去它的班组看看的原因。
而班组长作为班组的管理者，班组成员的素质和其息息相关。如果班组成员的素质不高，说明班组长的素质也不高，或者班组长为尽到提升班组成员素质的义务。要知道，班组成员的素质也是一种软实力，更是提升企业竞争力的重要因素。
有些班组长认为，班组成员只要不说脏话，逢人就笑，就是一个素质不错的员工。这是一种误解。实际上，班组成员的素质不仅体现在个人品德方面，还体现在班组成员是否精通本职业务，能否掌握科学的生产技术，思想政治觉悟怎样等众多方面。
洪强在一家汽车生产公司担任班组长，他在我的一次培训课堂上对我说：“刘老师，我也知道有些班组成员素质不高，可我已经批评过他们几次了，他们的素质还是没有得到有效提升，我自己也不知道该怎么办了？”
洪强遇到的问题很有代表性，很多班组长都遇到这种问题。其实，一个高素质的班组并不是班组通过几次训话、奖励、惩罚就能够锻造出来的，它需要班组长长期的严格要求，在工作上手把手具体指导，在品德上以实际行动去影响，如此才能让班组成员受到积极的影响，从根本上提高素质。
当然，班组长也必须做好示范作用。班组长如果是一个高素质人才，班组成员自然也会向其看齐。这就要求班组长能够具备为人诚信、办事公道、技术过硬等优点。
（5）班组是激发创意、解决问题的团队
班组作为企业的“细胞”，是企业的微观体现。要看一家企业有没有活力，首先要看班组有没有活力。那些只知道死板、呆滞地进行生产工作的班组，是一个枯燥乏味的班组，如果一家企业是由很多这样的班组组成，那这家企业很快就会走向灭亡。
而如果班组是一个激发创意、解决问题的团队，那班组成员自然不会因为枯燥乏味的工作环境而出现消极怠工或跳槽的现象，相反，班组成员会在这个班组获得更多的新鲜感和挑战感，这也会使他们自主地提升自己的能力，不断地向各种问题发出挑战，这无疑会大大增强班组的创新力和战斗力，进而提升企业的竞争力。
而班组长作为班组队伍的领导者，就必然承担着提升团队活力的重任。班组长既要以身作则，又要依靠班组骨干带头，把班组的积极性调动起来，不断给班组成员提供新鲜感和成就感，以促使他们爆发出无限的创造力和锐意进取的精神。
3.班组长的13种素质要求
我在培训时问过很多学员：“你觉得什么样的班组长才算是合格的班组长？”大家的回答多种多样，有的说技能过硬就是合格的班组长；有的说会管人、会带人就是合格的班组长；还有的说能和班组成员搞好关系就是合格的班组长，等等，答案五花八门。但我觉得他们说的都不够全面或太过笼统。
综合我多年的管理培训经验，我觉得一名合格的班组长，他的素质要求必须满足以下几点。
（1）专业能力
要想成为班组长，首先自己应该是管辖业务领域中的骨干和专家，这是开展工作必须具备的能力。因为只有能够对自己的工作领域了如指掌，班组长才能够得心应手地指导下属并向上司提供建议，很难想象一个业务能力不过关的人如何能把班组管理好。所以，班组长的第一要务就是练就扎实的专业技能。
（2）目标管理能力
班组长在工作中有计划、有目标、有时限地进行工作安排，这样可以提高员工的参与意识和积极性。如果班组长欠缺目标管理能力，那么他就无法安排好班组中的具体工作事宜，这样会导致计划、目标的双重紊乱，给企业的生产经营带来很大的阻碍。
（3）问题解决能力
班组长作为班组中的最高领导者，自然会面对各种各样的问题，而解决这些问题的最终决策也是靠自己来做的，如果班组长不善于解决问题，那么就会把班组搞得一团糟。只要遇到问题时能及时、正确地解决，才能为班组营造一个良好的工作环境和工作氛围。这也要求班组长在工作中要善于问为什么，并具有发现问题的意识和预测能力。
（4）交流、交际能力
交流、交际是任何团队都无法避免的，而班组长作为班组团队中的最高领导，就必须站在合适的高度说得体的话，在发号施令、沟通、商谈、疏通、说服、做思想工作的时候，都要把握好“度”，要让对方愿意听，听得舒心、听得进去。良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。所以，班组长的交流、交际能力不可或缺。
（5）倾听能力
倾听是沟通交流的一部分，很多时候甚至比说话还要重要，因为倾听代表着对他人的尊重和对有用信息的接收。班组长作为一名管理者，不能光说不听，这不仅会让班组成员觉得你不重视他们的意见，不尊重人，还会使你漏掉很多重要信息，这无益于事情的解决。所以，合格的班组长要具备良好的倾听能力，不仅能听，还要会听，听出弦外之音。
（6）组织能力
组织能力优秀的班组长，能发挥班组里每一个成员的长处，使大家同心协力完成任务，提高整个班组的工作效率。而良好的组织能力具体表现在要有良好的协调、沟通、团结全班组成员按班组计划统一行事的能力；要掌握一定的激励技巧，能使整个班组成员保持旺盛的工作热情；并且还要精于考勤、排班、思想工作和团队建设工作，另外还要善于对本班组的工作进行检查和总结等。所以，组织能力是非常重要的，它是衡量班组长是否合格的关键指标之一。
（7）幽默能力
我在前面说过，枯燥呆板的工作氛围会影响士气，容易让班组成员产生消极或怠工情绪。而幽默是治疗消极或怠工情绪的最好良药，它可以活跃气氛，使班组成员心情愉悦，进而工作起来更有积极性。同时，幽默还可以措辞严厉的批评，使班组成员更容易接受意见。
比如说一名班组成员在工作中总是丢三落四，班组长自然需要对其提出批评，比如说：“你再这样丢三落四，就别干了！”或者“你能不能操点心，整天丢三落四的，总有一天会给公司闯下大祸！”显然，这样批评班组成员不仅使其难以接受，还会激起他的逆反心理。
而如果以一种幽默的说辞来批评，既可以照顾班组成员的面子，还可以使其接受你的建议，更重要的是班组成员会觉得你虽然是班组长，但并没有以权压人，是个有亲和力的领导，可谓一举多得。比如说：“我现在都快成你的小跟班了，总担心你会忘记哪道工序。”
（8）激励能力
激励员工是一门管理艺术，无论企业总裁，还是班组长，只要是一名领导，无论职权大小，都应该具备激励能力，尤其是在员工陷入情绪低潮或班组遭遇挫折时，激励就显得更加重要。
2014年年初，我给西安舍森电子科技有限责任公司做班组长培训师，一共有90多名班组长，当时一个叫吴雄的班组长让我印象深刻，因为他当时黑眼圈非常明显，让人离着10米都能看到。
他告诉我说：“班里有个成员因为和女朋友分手了，非常伤心，在工作上也变得非常消极，并且经常出差错。我开导了他几次都没效果，前几天他又在工作中出错了，我很生气，就对他说：‘你要再这样消沉下去，就会成为班组的负担，公司肯定会开除你，到时候可别说我没有提醒你啊。’可谁知他听了不仅不领情，还当场发火了，并在当天就离职了。我想了几天都没有想通他怎么把我的好心当成驴肝肺了。”
从吴雄的话中我们不难看出他的目的是为了激励情绪低落的员工，但结果员工不仅不领情，还对他产生了怨恨。吴雄的本意并没有错，因为作为班组成员的管理者，是应该激励情绪不佳的成员，但他错在方式上。
班组成员陷入低潮时，不要对其进行批评、处罚等负面激励，要多肯定员工的优点和曾经取得的成绩，以此来提升他们的自信。正面激励可以安抚他们的情绪，让他们尽快从情绪低谷中抽身出来。如果采用负面激励的话，不仅无法帮他们走出情绪低谷，还会让他们长期陷入负面情绪中，甚至会导致员工的离职。
此外，激励员工时不仅要看对象，还要注意场合、时间、员工反应等各种因素。只有综合把握，全面考虑，你的激励才能成功。激励不是一种拿来即用的管理方式，它是讲究使用艺术的，因地制宜、因人而异是它最根本的特点。所以，班组长还要在这方面多下一番工夫来学习，切实提高自己的激励能力。
（9）指导能力
一个不会对班组成员进行正确指导的班组长是不合格的，身处管理者的位置，就必须能指出成员的不足之处，以便促使成员加以改正和进步，并且还要在指导的时候传授必要的知识及方法，让成员从根本上获得提高。
（10）培养能力
我在培训课上常常对学员们说：“每当做年终总结时，你们不仅要思考自己的班组为企业完成了多少业绩，超过了多少指标，创造了多少利润，节约了多少成本，更要想想自己有没有为班组培养人才，为培养人才做了哪些工作。相比业绩，培养人才同样很重要。因为人才是一家企业在市场竞争中立于不败之地的保障。”
班组长要想使自己的班组能够成为企业中的明星小组，就必须有目的、有步骤地对班组成员进行培养，帮助他们提升自身技能，强化自身素质，这样才能不断提高成员的工作能力，进而从整体上提高班组的战斗力。
（11）控制情绪的能力
每个人都会有情绪，高兴的时候想笑，痛苦的时候想哭，愤怒的时候想骂人，虽然随心所欲地宣泄情绪会使自己感到轻松，但作为班组的管理者，如果把情绪带到工作中，尤其是不好的情绪，不仅会大大影响自己的决策和判断，还会影响到员工的情绪。
徐刚在一家电子厂做班组长，他是个非常情绪化的人，也正是因为如此，使他做了很多后悔事。
有一天他被领导批评了两句，内心觉得很恼火。这时候他忽然发现班组里的小王又出现了错误，并冷着脸说：“小王你怎么搞的，怎么又犯错了？说你多少次了都不听，实在不想干就辞职，别在这碍事。”
小王听了后非常生气，说：“你这是什么态度，我是做错了，但你说话也太难听了吧，我来这是工作的，不是看你脸色的。”言语不和之下，两人就吵了起来，最后闹得公司高层都知道了。
很明显，在这个事例中，徐刚是主要责任人和过错方，他不应该自己心里不爽就对班组成员发脾气。作为一名领导，首先要学会控制自己的情绪，优秀的领导必定有着优秀的情绪自控力。如果有时候实在没有控制好情绪，朝班组成员发了火或批评得太过严厉，此时一定要及时道歉，千万不要偏执地认为作为上级给下级道歉是一件很丢人的事情。因为你的道歉不是软弱，不是屈服，而是一种领导者的胸怀。你的班组成员也会因此在心底感激你，并且会加倍报答你。
（12）自我约束能力
班组长要想让班组成员尊重你，服从你的指令，首先要能够管好自己，如果连自己都管不好，还怎么去管理别人。比如说你让所有班组成员都要遵守车间纪律，不能迟到早退，而你自己却经常迟到早退，你说班组成员还会服从你的指令吗？所以，班组长一定要有良好的自我约束能力，如此才能以良好的品格、形象去影响、征服班组成员。
（13）逻辑性能力
凡是管理者都应该具备一定的逻辑性能力，班组长自然也不能例外。班组长的逻辑性能力包括班组长思考、资讯处理和规划的能力。如果班组长的逻辑性能力有所欠缺，那他就很难做出正确的决策，因为任何一项决策可行性与决策者的逻辑性有着很强的依赖性。比如说班组长要给班组制定班规，但由于宏观视野、整体考虑、系统思考、大局把握等能力都不到位，那制定出来的班规将会是乱七八糟的条条框框，毫无可行性可言。这样的班组长如何能成为合格的班组长呢？
4.班组管理应掌握的原则和要点
管理是一个非常专业性的概念，通俗一点地说就是一家企业组织为了实现某种目的、目标而对实现过程进行规划、执行、控制的行为。对于管理的原则和要点所涉及的范围非常宽广，但由于我们是围绕班组长来讲的，所以我就只针对和班组长管理密切相关的原则和要点。
一般来说，管理原则主要有14个，但这是针对一家企业来说的，它们分别为：劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神原则和团队精神原则。
由于班组长的职务限制，与其密切相关的原则只有劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、公平原则、团队精神原则。
（1）劳动分工原则
班组长在管理工作时要学会按劳分配，哪个班组成员适合什么样的工种、工序，就要将其安排在相对应的岗位上，这样才能充分发挥班组成员的价值，提高管理工作的效率。
（2）权力与责任原则
权力与责任是一对孪生兄弟，有权力的地方，就有责任。责任是权力的当然结果和必要补充。班组长身为班组领导，具有管理班组的权力，但也同样就有把班组管理好的责任。这需要班组长在管理过程中鼓励有益于班组的行动而制止与其相反的行动，把权、责、利相结合。
（3）纪律原则
纪律是保障班组的日常工作正常运行的关键，没有纪律的班组是一个不可能生存的班组。班组长作为班组的最高执法者，不仅要确保班组成员遵守纪律，还要自身带头遵守纪律。对于违反纪律的行为，必须做出惩罚。
（4）个人利益服从整体利益的原则
唇亡齿寒的道理大家都懂，只要有集体存在，个体利益就必须服从集体利益。在班组中，无论是班组成员还是班组长，都不能将个人利益凌驾于班组利益之上。如果出现这种行为，班组长必须纠正。
（5）公平原则
班组长在管理过程中，对待班组成员要一视同仁，一碗水端平，不能偏袒任何一方，要有功即奖，有过即罚。同时，在贯彻公平原则时，班组长也不能忽视任何原则和班组的总体利益。
（6）首创精神
首创精神也可以理解为创新精神。班组长在管理班组成员时，不仅要让班组成员遵守纪律、准则等，还要学会激发和支持成员的首创精神，这是激励成员工作热情和工作积极性最有力的刺激因素。如果成员有首创精神，不能对其进行打压和牵制，在对可能带来的后果进行全面考虑后，可以适当支持。如果成员缺乏首创精神，班组长则要鼓励他们形成首创精神，为他们创造形成首创精神的有利环境。
（7）团队精神
人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。一个班组如果缺乏团队精神，那很难成为一个有战斗力的班组，因为缺乏团队精神的班组成员在协调性、合作性等方面都会受到制约。我在培训中讲到团队精神时，有些班组长说缺乏团队精神的班组成员是个人自身的问题，和班组长无关。我不认同这种说法，一个班组缺乏团队精神，那说明班组长的管理出了问题，所以班组长有直接的责任。班组长在管理班组时，需要确保并提高班组成员在工作场所的士气，培养个人是集体的一部分的工作态度。
5.新班组长如何上任就上手
在培训的过程中，我发现不少班组长都是因为在基层表现良好而被直接提拔成班组长的，在成为班组长之前并没有进行过系统的培训，而当基层员工突然成为班组长后，无论是在管理方面还是心理方面都一时难以跟上节奏，这也给很多初为班组长的员工带来很大的困扰。其实，要解决这种困扰也不难，只要做好新官上任的准备工作就可以了。
（1）改变思想
首先大家先听我讲一个故事。
猴子是群居动物，少则几只，多则上百只。无论群体大小，都会有一个猴王，通常由身强力壮的公猴来担任。作为猴王是有特权的，不仅有享用食物的优先权，而且可以占有猴群中绝大多数的母猴。
有一天，一个统治猴群多年的老猴王在年轻公猴的挑战中被打败了，年轻公猴成了新猴王，老猴王则被赶出了猴群。遍体鳞伤、失魂落魄的老猴王孤单地在森林里游荡，突然白光一闪，一个神仙出现在了它的面前，神仙看着它，怜悯地说：“你太可怜了，统治猴群这么多年居然落得如此下场，这样吧，我帮帮你，把你点化为人。”
说完，神仙的手一挥，老猴王就变成了一个年轻力壮的小伙子。神仙心满意足地看着自己的杰作，问猴王：“现在你已变成人，下一步有什么打算呢？”由老猴王变成的年轻人咬牙切齿地对神仙说：“你能不能给我一杆枪？”神仙很诧异，便问：“你要枪干什么？”年轻人攥着拳头说道：“我要拿着枪回到猴群将那个猴王*死，这样那些母猴就又归我了。”
很多班组长都像故事中的老猴王一样，在成为班组长后，思想上却没有及时转变过来，还把自己当成班组成员。即便他们意识到自己的身份已经转变了，但思维、意识等都未能发生变化，这并非是他们不愿意改变，而是转变起来比较困难。
当班组长还是基层员工时，他的视野比较狭小，关注的都是自我，比如：我能不能把自己的工作做得更好？我可以出色地完成这个任务吗？我怎么和同事搞好关系？而成为班组长后，就意味着自己已经成为管理者，这时候就应该用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力，怎样带领班组顺利完成企业制定的目标，等等。
在这一过程中，班组长肯定会感到压抑、无法控制地紧张，这其实就是领导者的压力，而这时候就需要班组长强化自己的抗压能力，不能再以以前的抗压力来面对新职位上的压力。当然，改变思想并非一朝一夕就可以做到，它需要一个长期的学习过程。
（2）明确自己的职责任务
当员工晋升为班组长后，就要明确自己作为班组长的职责是什么，自己每天应该完成的任务是什么。这时候班组长面对的问题要比以前复杂得多。因为以前只要管好自己就可以了，而现在不仅要管好自己，还要管理自己的班组；以前只要处理好自己和同事之间的关系就可以了，而现在不仅要处理好自己和同事之间的关系，还要处理好同事与同事之间的关系以及自己班组与其他班组或部门之间的关系。等等。新任班组长只有尽快明确自己的职责任务都包括哪些，才能有条不紊地开展工作。
（3）工作开展
新任班组长开展工作可谓重中之重，它是检验自己能力的唯一标准，工作开展得好，说明可以胜任班组长这一职务。一时开展得不好，不要紧，毕竟才刚刚开始。如果一直开展得不好，那就是自己的问题了，说明不足以担当此任。由此可见，班组长开展工作的顺利与否决定了自己能否胜任班组长这一职位。
工作开展不是盲目的，它是有步骤、有计划地进行的。这要求班组长首先做好形势分析。就是自己想取得什么成就，主要目标是什么，可能会遇到哪些主要困难等，如果不做好形势分析就匆忙迈步，出师不利的概率就会大大增加。所以，在正式走马上任前最好能抽出时间好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证工作的效果，就要尽可能多地收集新领域和员工的信息。
分析完形势后，该怎么做自己心中自然会有一定的计划。这时候你可能会发现目前的班组在某些理念上或流程上不符合你的理念，你想改变这些旧有的理念或流程。这就涉及了变革。但绝不能操之过急，要平稳进行，并事先考虑变革可能带来的后果以及应对方法。
接下来就是要做出成绩来证明自己的能力了。越早出成绩，越能确立自己的领导权威，让班组成员打心眼接受自己。当然，早出成绩并不是那么容易的，它需要班组长在工作中投入个人全部的智慧和热情，并且能动员起所有班组成员。
倘若在开展工作的过程中遭遇到了失败，班组长也不要灰心丧气，而要正视失败，承认失败，并从中学习，吸取失败的教训。记下每次失败的经过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的不足之处，为下一次的成功打好基础。我在培训过程中发现不少新任班组长在开展工作的过程中一旦遇到了失败，就整日战战兢兢，感觉很丢人，抬不起头，其实完全没必要这样。失败是成功之母，况且那些能力超强的人，都是在不断的失败中成长起来的。重要的是自己能否吸取失败的教训。
（4）带人先带心
作为团队的领导者，不是带人，而是带心。那些以权压人，让员工对自己口服心不服的领导者并不是合格的领导者。只有让员工打心眼愿意服从自己的指挥，才是合格的领导者。新任班组长在带领班组成员时，不能总是用手里的权力去强迫班组成员服从自己的命令，这样不仅难以收到好效果，还会让班组成员产生逆反心理，处处有意和你作对。
班组长要尊重班组成员，实行人性化管理，与大家多沟通，关注大家的利益。在工作中要技术过硬，身先士卒，发挥好带头作用，让班组成员觉得你是个有能力、有魄力，敢干且承担责任，平易近人，能与属下同甘共苦的领导，这样才能杜绝班组成员对你口服心不服的现象，从内心真正接受你的领导。如果不能收服班组成员的心，他们就会走向你的对立面。所以，带人先带心，是新任班组长必须遵守的一条管理准则。
