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朋友公司最近遇到一些问题，来找我聊聊，他们是一家有80名员工的互联网公司，公司规模不大，本身就不如大公司吸引人才，工资待遇又没有太强的竞争力，招到优秀人才已经很不容易了，最近老员工还接二连三的出现离职。想了解如何能够留住老员工。
互联网企业的员工离职率是比较高的，一方面是竞争对手相互挖人比较厉害，员工的企业在岗时间时长下降明显，居一个招聘平台的调研报告发现，70后的平均在岗时长是36个月，到了80后缩短到24个月，而90后的平均时长仅有18个月，喜新厌旧成了新人类的常态，干得不爽就炒老板的鱿鱼。
员工的激励和保留是一个企业管理的难题，也成了培训和咨询的一门好生意。今天想从阿里的案例给大家一个新的视角来解决这个问题。
员工什么时候会离职
以前在阿里做幸福指数项目的时候，发现一个现象，有三个离职率的高峰期：3-6个月，2年左右，7年左右。对比了其他的员工满意度调研数据，有类似的现象，经过调研分析，主要是三种原因。
1
3-6个月
主要是新人不适应一个企业，磨合期没有过导致的离职。如何能让新人在融入公司的时候有更多的润滑呢。阿里有几个比较好的措施：
1.新人培训，每一个加入阿里的人都要经过百年系列的脱产培训，这个培训70%的内容都是跟文化相关的，包括总裁或阿里合伙人的分享，高管的业务介绍，老人谈成长经历，还有一些访谈、表演等形式，比如，为了让新人更好的理解价值观，在培训中会分小组用话剧或小品的方式表演价值观，邀请有阿里味道的老人做点评嘉宾。
2.师傅带徒弟，每一个加入的新人都会在部门内配一个师兄，在生活和工作适应上给予一对一的沟通和帮助，包括团队文化、流程的介绍，公司内及周边生活的向导等。
3.员工兴趣派，阿里有很多的兴趣小组，内部称为阿里十派，新员工可以结合兴趣加入不同的小组，新老交流，既有兴趣，又有文化和业务，这种方式可以潜移默化的建立一种沟通关系，有助于新人融入。
半年是一个适应的过程。开始的前三个月是蜜月期，看着什么都觉得新鲜。呆了半年，有些对公司文化不适应的员工就会开始觉得公司这个制度不合适，那个地方也不太好，满意度和幸福感会下降。
2
2年左右
两年是怠倦期，第一年业务处在一个磨合和熟悉的过程，做了两年熟练了，这个时候如果员工的工作没有新的内容，或者他的职位没有晋升，这个时候就会产生倦怠。
3
7年左右
七八年更是这样，不仅仅是工作内容和职位的晋升，连这家公司他都有点倦怠了，会迫切的想要看看外面的世界。
阿里的轮岗制
很多公司都面临老员工激励的问题，这是一个疑难杂症。其实老员工试着让他们做新业务，给他换一个环境，他可能就重新被激发了。
阿里有一个制度叫“轮岗制”可能很多人都有所耳闻。这个制度把一些员工调到一个完全陌生的新鲜岗位。不仅仅是管理者，员工也都是经常轮岗的，这跟阿里的文化和业务的发展也有很大的关系。一是可以主动轮岗，根据你的兴趣和爱好，你可以到适合的地方，另外被动也可能会被调岗。
比如说你原来可能是在淘宝，发展一段时间，支付宝的这块业务很缺人，就可能把你调到支付宝去了。阿里内部也有一个规则，就是在本岗位满两年，你就可以向上级主管提出转岗申请，经过对方业务团队及HR的面试，通过了经过一个交接期就可以转岗。如果在本岗位满五年不需要提出申请，只要有合适的岗位就可以直接跟对方的业务leader和HR沟通。如果合适就可以告知现有的主管，并办理转岗手续。
比如说有个员工在B2B的业务上干了2年，淘宝有一个新业务，对这个项目或业务很有兴趣，过往的经验又可以迁移过来，新的岗位又有新鲜感，他又就可以在里面重新焕发生机。
案例1
举个例子大家都知道的童文红，最早是公司的前台，后来到了行政岗位，然后行政的岗位做了一段时间，转岗做了HR，阿里巴巴开始建自己的园区，她就成了职业部的负责人，再后来菜鸟做物流供应链，建仓储中心，又被调到菜鸟。
阿里规模做大了以后要建自己的大楼，盖楼这么大的事儿总得有个人负责吧，但是公司里也没有人做过盖楼这样的事儿，选来选去发现童文红是不是可以（做行政的时候跟过装修），就找到了她
“我们要建大楼了，你来负责这个项目怎么样？”她说我没建过。
“没关系的，跟你做装修差不多。你可以锻炼一下，大家都没建过。”
然后她就干了。建大楼肯定是件不容易的事儿，除了监督工程、装修，还有怎样确保楼的文化、味道跟企业相符这些容易被忽视的事儿。后来菜鸟搞物流，又找到她：建仓库嘛，大家都没干过，你经验最多，至少还建过大楼，建过园区。
然后她就开始做菜鸟了。对她来说，其实每次都是一个磨练的过程。
案例2
还有一种，更有意思。曾有一名员工，他原是浙大的计算机博士，到了阿里以后一直把他作为典型案例，让他到各个大学去做招聘宣讲，讲他在阿里怎么落地怎么发展。后来发现他还真的吸引来不少人才，招聘团队就说：你别做技术了，转岗做招聘吧！然后他真的转岗到招聘团队做HR了。
做了一段时间招聘后呢，老板觉得他蛮懂技术的，就让他去做了技术团队的政委。又做了一段时间，发现这位服务意识不错，对人也比较敏感。正好客服团队说缺一个leader，就问他，要不过去带客服，然后这名员工从做技术的，最后变成了带客服的。
还有很多蛮有意思的转岗例子，不一一举例了，我觉得转岗其实是一个很好的机制，在人的层面上他能解决的这几个问题：
一.解决了职业的倦怠期的问题，就会让员工在这里留的时间更长。
二.他可以让文化得到传承。虽然开了一个新的业务，但是有很多人都是原来的业务里面的老的人，他的业务他的文化得到了有效的传承。
三.这是一种比较特殊的培养人才的方式
四.轮岗机制可以很大程度的避免大规模人事调动带来的不安定感。
轮岗制适用范围
其实越小的团队，轮岗的制度越容易实现（除非真正专业强相关的岗位）。我身边有个朋友就是一个非常典型的例子，一个十几人的小团队，几乎公司每次有业务上的调整，她都会调一次岗，公司怎么跑她就怎么跑。
不过能否让轮岗发挥作用、达成预期目的，关键还在于轮岗人员。在这里要防止彼得原理现象产生，不要把技术人才强行往管理人才方向培养。轮岗一定是双向选择，即是企业愿意培养他，而他又愿意向全面发展努力，不能上层单方指定。
我们知道要做好工作，能力固然重要，但一个人的意志意愿似乎更重要。一个人对他所从事的工作没有兴趣，是注定做不好，或达不到理想状态的。
通过轮岗，重新激发一个人的意愿，锻炼一个人的能力，让人才焕发生机，创造更大价值。
