okr需要具体数字吗,okr结果怎么计算

盲目跟风进行OKR管理，并不会让你的公司或团队高效运转起来。

编者按：OKR（Objectives and Key Results）全称是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。这套系统由英特尔公司制定，却被谷歌应用并广为人知。安格斯·戴维斯（Angus Davis）曾在1999年创办了声控自动化公司Tellme Networks，随后在2007年时被微软收购。2009年，安格斯再次成立了社交购物营销平台Swipely，而在2016年收购团购网站Groupon旗下的Breadcrumb POS软件后，将Swipely重新定义为餐厅管理平台，并改名为Upserve。这篇翻译自First Round Review的文章，原题为How to Make OKRs Actually Work at Your Startup，作者向大家介绍了安格斯在成立创业公司初期如何通过OKR实现高效管理、进一步扩大公司规模，希望对你有所启发。

2013年，Swipely员工数量从30名骤增至80名。团队成员迅速扩大，原有的团队成员也被重新调任至不同的团队，不少的成员都有了新的职位和新的职责。随着公司规模不断壮大，公司在企业文化、生产力以及各方面的一致性等方面备受严峻考验。在员工数量突破50人后，CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就认为，必须要通过某种管理方式，使团队成员心往一处使、劲往一处拧，并不断地推动公司进一步发展。

CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）

安格斯最后采用了广为人知的OKR目标管理法。这套方法最初由英特尔公司制定，但如今被谷歌广泛采用。在谷歌，OKR要求所有员工将其主要工作职责描述清楚，同时须量化相关工作任务（比如业绩成果）。这套方法可以让公司上上下下所有人都找到自己的工作职责和目标，同时可以通过分数进行相应评估。

但安格斯认为，除此之外，他必须还要根据企业自身情况再加入一些创新元素。安格斯在1996年作为最年轻的员工加入著名通讯公司网景（Netscape），曾参与过Mozilla项目，并作为联合创始人创立了声控自动化公司Tellme Networks。过往经历告诉他，要通过某种管理方式在公司内部实现变革，并不是一件容易的事。

因此，在安格斯眼中，OKR也不仅仅是一个目标管理系统。除此之外，OKR还要作为一种沟通媒介，让全体人员齐心协力，在良好沟通的前提下朝着共同目标一起奋斗。简言之，OKR成了企业文化的一部分。通过OKR管理方法，Swipely公司也快速实现了跨越式发展，并打破了原有的销售记录，实现超过10亿美元的营收。

这一切到底该怎样实现？安格斯认为，一切都不能忽视执行环节。不能认为这是一种好的管理方法，就直接借用过来，毕竟“生搬硬套”的应用方式并不值得推荐。相反，必须要根据公司的实际情况，探索一条适合自己发展的OKR管理方法。

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提到企业内部的一些首字母缩写，特别是那些和工作业绩相关的首字缩写，大多数人的反应态度都是冷漠甚至是反感的。因此，Swipely在应用OKR的过程中，弱化了行动任务的概念，而更加强调的团队合作。

当时的事实是，公司内部的确需要通过某种制度或方法来进行管理。“当时的营收并不乐观，每年只有千万美元的收入。而我们有许多的员工，大家都需要互帮互助，才能实现共同成功。即便个别的员工非常出色，但也只是沧海一栗。”安格斯说，“因此，要换个角度重新认识OKR，把它当作一种沟通方式，让所有员工都清晰地了解核心目标及任务。”

在Swipely，OKR设置的目标任务都非常艰巨，同时还有相关细节描述，阐释目标的重要性，以及该目标和公司的宏观目标乃至团队和个人目标的关联性等信息。此外，还要规定三至五个核心关键结果，从而引导员工实现该目标（详见后文举例）。

当个人目标清晰直接地与公司宏观目标保持一致时，会进一步激励员工认真工作，同时也避免了员工只见树木，不见森林的消极工作态度。将所有的目标都公开，让大家都能知晓团队成员或者其他同事都在执行的项目内容是什么，这样也会给员工一种安全稳定的工作氛围。这样一来，OKR就会变成人们互相索取资源的一种内置管理方法，或者至少在希望寻求帮助时能够快速有效地知道谁可以帮忙。

“将所有的目标公开，可以促使员工思考并通过多种方式来寻求其他同事的帮忙。”安格斯说。而Swipely通过这种OKR管理方法，就是要激活内部的这种对话机制。让所有环节可视化、透明化，还可以消除不必要的顾虑，让大家在工作内容方面更具有创意。只要存在这个前提，接下来就会出现更多有趣的事情。

安格斯在通过OKR来进行管理时，就确认了OKR在公司内部扮演的角色。它不是直接从谷歌或者英特尔照搬照抄一套管理方法。然而，一种管理方法要行之有效，必须要有其核心所在。就像安格斯说，“每个教堂或寺庙都可能存在不同的信条解读，尽管存在差异，但其核心的哲学思想却是保持一致的。”

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在安格斯眼中，高效的OKR管理系统有以下四个特征：

首先，通过OKR管理系统，可以量化员工业绩结果。关键结果并不是你计划执行的一般行动或主观行动，而应该通过数字来清晰地引导并反馈目前的工作情况。比如，如果玛丽的工作目标是提高销售技能，那她的关键结果应该是“一周花至少2个小时的时间，跟随并学习团队销售之星詹妮弗是如何进行销售的”。

其次，让要员工每天、每周、每个季度都把OKR放在心上，随时进行对比思考。只有多回顾、多思考才能进一步开发员工的思考能力。保持计划与实际结果的一致性，可以让员工养成目标设置的好习惯，同时还可以改变员工思考工作方式和执行日常具体工作的方式方法。“通过这种方法，可以自然地形成一种里程碑，从而让员工不断地思考接下来该做什么，从而进一步向更远大的目标发展。”安格斯说。

第三，OKR目标不要定得太死板，一定要进行相应延展。完成任务的70%，在大多数眼里，并不是好成绩。但从OKR管理角度而言，这个成绩已经不错了。你在制定目标的时候，要有足够的“野心”，尽可能将目标设置成自己的极限目标。如果每个人都这样做的话，大家都会努力思考这个本来就不简单的问题：要完成这个极限目标，到底该怎么做？

安格斯还通过以下的模版内容，进一步引导员工科学合理地制定其OKR目标：

保罗，开发团队成员目标：交付XX功能，实现交互增长。描述：通过自主研发的XX，可以让商户随时随地体验我们的服务，实现交互增长，在体现产品差异化价值的同时，降低用户的不友好体验。一致性：公司宏观目标是打造商户手中必备的一款软件，其关键结果是，“交付XX产品，实现交互增长，提升销售业绩”。而个人的核心目标是，“在公司宏观目标的框架下，完成XX”。关键结果：在某年某月某日之前，为目标设备更新alpha版本，并向早期配合进行测试的10名客户寻求反馈意见。在某年某月某日之前，提供相关截图，以配合市场团队相关产品发布工作。在某年某月某日之前，推出beta版本。在beta版本下，实现XX日活量（DAU）/月活量（MAU）。

最后，每个季度都要进行业绩回顾和总结。自从推行OKR管理方法以来，每个季度的第一次全员会议都是围绕着OKR展开的。“这个想法的初衷，是通过快速回顾上个季度的结果，从而让大家认识到OKR如此重要的必要性，并且思考如何进一步优化OKR制定。在完成这些内容的前提下，再讨论并制定下一季度的OKR目标。”安格斯说。

会议过程中，安格斯还会要求各部门负责人讲述其根据既定的OKR目标如何展开具体工作，在下一个季度又该怎样调整工作计划。“结束会议后，每个人都要清晰地了解公司的宏观目标是什么，以及为什么要制定这样的宏观目标。”安格斯说。

我们都喜欢达标，而很多人都是通过划掉待办清单上的具体任务来确认任务完成的。然而，要做到高效地制定目标，永远不要只局限于100%。否则，你的努力程度可能会被打折。