业务经营和财务管理本来是企业经营管理的重要组成部分。业务需求决定了财务服务并为企业战略落地指明方向，业务系统也奠定了财务管理的基础。反过来，财务管理为业务系统的资产化及价值评价的评估量化结果提供支持。
传统模式之下，企业业务系统和财务系统分工差异化，导致业财2个系统的人为割裂。由于系统不同，企业项层格局设计如果没有将业务与财务分属于不同部门的最终利益实现趋同，那么，业务部门追求效益和财务部门重视风控的职能定位就会产生错位和交叉，人为割裂带来信息屏障和内部壁垒，继而引发业财矛盾升级。
做到业财融合，能够化解上述人为割裂因素导致的矛盾。企业借助业财一体化，实现标准化之下业务市场拓展价值，以及财务系统支持业务系统价值创造的协同。
财务职能本身通过业财融合逻辑的落地，可以实现从关注结果到重视过程的改变，财务实现从传统向智能决策的转型，以及从规范制度到注重风险防控的升级。战略指引层面完成从聚焦内部到统筹内外的转型，价值创造层面则可以做到从书写历史到塑造未来的前瞻性升级。
因此，企业大力推动业财一体化，就是将可持续财富最大化的目标放在最重要的位置，在数字化等技术赋能之下，回归管理本源，促进业务和财务的融合统一。
1业财融合的实施路径
从业财融合实施路径看，结合企业战略设计与愿景，借助企业数字化转型实现系统化的标准转化，实现数字从无到有和资产化。从落地的总体逻辑看，通过构建KPI体系，推动财务后台内部共享化与业务前台市场智能化和生产系统产品支撑平台化的协同。
因此，借助财务智能化标准体系结构的核心路径设计实现业财融合，需要完成6个领域的演进和转换，包括：①业务标准化；②流程自动化；③数据一体化；④数据结构化；⑤模型可视化；⑥系统一体化。
从更加直观的角度看，企业还可以借助可视化系统，实现财务共享和融合可视化，从而为业务智能化标准体系结构的核心路径转型做好支撑，也为业务未来发展的平台化管控及预警提供量化的视觉冲击，借助量化系统和可视化系统改善监控指标方式，不断反思与复盘业务，调整和优化业务流程。
业财融合背景下，在由数据中台支撑的产品体系衔接财务共享和市场拓展体系过程中，可以借助智能化与自动化系统，推进业务系统和财务系统的半自动化或全自动化融合，从而提高工作效率。
业财融合发展过程，一般先是主营业务业财一体化，解决采购、生产、销售等主营业务与核算集成问题；之后是主辅业务业财一体化，解决商旅、薪酬、资产等方面的叠加问题。
业财融合核心路径具体内容见图。
2业财融合的实施效果
业财一体化的实施，可以解决系统化的融合和转化问题，促进业务执行、业务审批、财务执行、预算管理、会计核算、风控合规层面的提质增效。这些成效体现在：
(1) 改进业务流程，强化工作配合。企业借助业财融合过程，可以强化业务与财务在业务工作方面的协同和配合，并不断改进业务流程。
(2)完善信息建设，促进信息整合。企业通过加快推进信息化建设，借助信息技术构建业财大数据平台，将相对分散的业务数据和财务数据集中至统一的数据平台， 有效促进业务与财务数据的整合和共享。
(3)优化组织架构，增进人员融合。企业推动从以会计核算为导向向以战略引领为导向的财务共享模式转型，改进业务流程，完善信息系统，优化组织架构，创新财务管理，并为人员融合带来有利契机。
3业财融合的关键要素
由于传统模式向新的业财融合模式转型，在新增的管控节点和剔除传统模式老节点的优化迭代上，一方面要加强顶层设计；另-方面流程管控难度加大，协调工作增多，财务内部协调及与业务部门的沟通节点需要系统实现，配合难度加大，信息整合容易遭遇落地执行偏差、人力资源协同度不足等瓶颈。
延伸至整个价值链的线上与线下平台融合，供应商、消费者和竞争者等外部完整的业务流程信息接收路径越发丰富，导致企业产供销一体的信息收集、整理、反馈等一揽子转换难度较大。在财务数据与业务融合过程中，借助数据描绘业务全貌的过程及时性、真实性的服务与量化工作容易缺位，全面支持并服务业务部门、增加服务效率、提升决策量化有效性的难度加大。
此外，业财融合的信任基础取决于企业战略的贯彻情况，财务融合和升级需要与企业发展目标和方向趋同，利益方向一致。企业业财融合的过程是不断从核算型和管控型升级到价值创造型的过程，因此，原来财务核算、管控的出发点是权利与管控，现在必须做出调整，以匹配企业可持续性财富最大化的目标。财务根本利益趋同的顶层设计也必须变更和调整，并升级到为企业创造价值提供服务的财务管理方面。而业财一体化的价值创造目标，体现了企业全员在防控风险之上的利益趋同和价值趋同。
业财一体化转型使所有企业都面临由数字化转型带动管理全面升级的现实。企业实现科技赋能标准化、流程自动化作业，关键要素是战略、运营模式、人员。
从战略定位看，企业结合科技赋能优化商业模式，改善市场业务及生产和采购作业，推动科技进步引发的丰富的市场触达模式转型，需要从战略高度做出重新布置与安排。在此过程中，企业需要从顶层格局出发部署标准化和自动化，既解放人力资源，又确保RPA融人顶层信息发展子战略。
从运营模式看，企业除了战略高度的部署，还需要战术性落地，对与商业模式匹配的营销模式、市场方案、生产方案、采购方案等进行一揽子系统化部署，通过加大信息部门的监督力度，参与可持续发展的流程自动化设计及实施。企业针对自身所处的发展阶段，结合标准化作业和流程自动化的可行性，匹配足够的自动化流程。从具体落地层面来说，企业实施和推动从简单流程向复杂流程扩展，在此过程中提升业务流程的标准化、自动化水平并及时优化迭代。同时，财务结合需求，内部同步推动标准化和集成共享模式的转化，通过财务共享输出高效、及时的财务报销能力，提升精准财务核算能力，实现财务数据分析的针对性、前瞻性和可视化，为企业精益管理等奠定基础。
关于人员，分为企业人力资源部署和个人转型2个层面。人力资源部署层面，针对类似RPA的替代，企业需要对优化后的人力资源进行重新培养和提升，并为其部署更有价值的企业管理或财务管理的管理型任务。个人转型层面，在系统推动转型的前提下，企业员工用新知识丰富个人知识体系，完善个人知识结构，提升学习能力，与时俱进地实现自我解放。
因此，实施企业业财一体化， 达成全员管理转型，需要将业务人员和财务人员都从繁杂、基础、重复的日常事务中解放出来，通过转型和调整实现管理赋能的价值创造，突破过往传统、基础工作繁杂而无法提升管理价值赋能的瓶颈。企业推动科学技术在企业的转化过程中，需要从顶层战略、运营模式落地、人力资源改革人手，有效借助信息化工具开展标准化作业，完成流程自动化，推动业务与财务智能化，实现业财一体化转型。
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