第 1 章 班组长认知教育
1 班组长的定义
1.1 定义 班组长是指在生产现场，直接管辖 20 个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控 制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。 班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入 以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥 和监督，以达成企业的各项管理目标。
（１） 班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达 成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。
（２） 班组长的任务 指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 *员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。
（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。
（３） 班组长应有的精神准备
具有发现问题的意识；
经常留意革新的挑战性；
具有不被既定观念约束的柔软性；
基于高敏度的信息管理下的先见性；
根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；
具有与其他人一起运营组织的影响力；
具有高度的专业知识和敬业精神；
一定的社会知识和被人信赖的人品。
1． 2 自我角色的认知
（１） 对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是 Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的 直接的责任者。
（２） 对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。 并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３） 对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
（４） 对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。 班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值： 首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是基本的一点，也容易被忽略。很多班组长常常以 为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。 正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变， 有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大 的价值有很大关系。 退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实 相信没有人会不知道。其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作 的重点是具体实施，即以好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：
是辅助上司工作，而非设计主导；
协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；
指出上司不足时要注意方式；
原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可 以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数 不少。 班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对
作业 人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适 得其反。 后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产直接的特点是高度的协作分工，所以同事之 间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受 做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。 作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作 上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上 司会考虑提拔谁呢？ 从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处难别人，他一旦成为上司，就会主所 有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。
1． 3 对企业的正确认识 一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要 求，班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该怎样体恤和激励，相信大家 都有方法。作为基层管理人员工班组长，很可能对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或符号。 该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的基本要求： （１） 企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业为忌讳的。人 才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程 中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工作中倾注自己的全部热情， 积极参与管理，与企业共同谋求发展。 （２） 企业不是收容所 企业任用一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企 业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。 所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果 企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下 时砸着自己。 （３） 企业不是福利院 企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来 客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”， 工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。 因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。
2.在企业中的地位和作用
2.1 班组在企业生产经营活动的基本单位 企业生存的目的和意义在于利润，班组的生存在是因为能实现这个目的。在企业追求利润的生产经 营活动过程中，班组是基本的生产单位，直接创造利润。它像人体的毛细血管，单个看似乎微不足道， 但无数的微细血管构成了整体，整体的好坏可以从中评估出来。 因为班组是企业生产经营活动的基本单位，所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组 抓起。如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的突破。
2． 2 班组是企业基层的管理单位 管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业基层的管理单位，直接面对每一个 员工，企业的精神终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果——产品反映出来。所 以企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机。 目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实， 从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效明显。
2． 3 班组是生产流程的衔接要素 整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有的长有的短，但是衔接整个生产 流程的，是一个个班组，每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成，所以需要 更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是 经理们的事，这种认识是很错误的。如果班组不能实现协调，那么问题层层上报到经理要浪费多少管理 成本？时间要耽误多少？其实很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了。
2.4 班组是提高职工素质的基本场所 一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企 业的使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培养人才？既非研 究所，也非在大学，答案可能大家都没有想到，是在现场，在班组，在生产的第一线。如果没有一支认 真负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创立名牌，很难。这样的员工队伍既不是在厂长的几次训 话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上 手把手具体指导；需要同事之间无障无碍的切磋产流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。
2.5 班组是激发创意、解决问题的团队 看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力，不断创意、不断改善是保持活力的“灵丹妙药”。 单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去之间，对企业和个 人都是巨大损失。如果班组是激发创意、解决问题的团队，永远生机勃勃，员工在这个团队每天都保持 着新鲜感、成就感，每天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作，不断进步。员工的工作能力不断提高， 企业的水平、效益自然相对提高。
3． 班组长的素质要求 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分， 只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能 力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是：
（１） 专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供 建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验渐丰富。班组长作为基层管理人员， 这方面的能力特别重要。 由于我国教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。 如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业 知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。
（２） 目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使 P—D—C —A 这一循环不断地周而复始的能力。
（３） 问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状， 找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从 360 度全方位思考对策，并提出对策直至 解决工作上的问题。
（４） 组织能力 为了达成部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协 力，使部门运作达到１＋１≥２的效应。
（５） 交流、交际能力
为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说 服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
（６） 倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地 听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更 多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为受 欢迎的人。
（７） 幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到 这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉 悦。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这 样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
（８） 激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这 种转变的佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使 员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，产能使他们更加愿意 服从你的管理。 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务， 及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自 我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
（９） 指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上 的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。
（１０）培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥 自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。
（１１）控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报 工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，当你成为 一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工； 而你的职务越高，影响力越大。
（１２）自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须了解自 己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。
（１３）概念化能力。把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人 员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。 书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以班组长在实际 的工作中，要努力亲身实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。 ４．管理的原则和要义 4.1管理的概念. 管理是指具有某种目的的企业组织，为了因应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始规划、 执行与控制生产的行为。它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。管理的概念包含 以下内容。
（１） 管理目的：高品质、低成本、严守纳期。
（２） 管理区分：品质管理、成本管理、过程管理。
（３） 管理步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整， 排除差异，继续防止）。
（４） 方法：运用规则、观念、工具，以达成管理的目标。
（５） 制度：管理的运行需要条理，这个条理则由大家制定，由大家遵守。
（６） 科学性：基于理论研究、实践验证，汇集整理成若*方法，而且此方法，既简易又可有效地 达到预期的目标。
（７） 艺术性：管理的执行，既没有太多异常状况，也没有完全一成不变，管理的尺度分寸，依赖管 理者的灵活掌握、巧妙运用。 4.2 管理者的思考方向 正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环 PDCA 的管理周期，可以运用以下三个原则来观 察、展开工作。
（１） 以全局的眼光看待问题 制订计划工掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符 整体要求。 1 大处着眼，小处着手。制订计划或掌握问题时，要结合整体来进行观察，才能掌握大局，了解重 点所在，从而有的放矢。2 以系统方法来观察，追查问题发生的原因。从制造→设计→企划→销售……的根源，来思考问题 发生的来源，发现部门间的差异。 3 观察整个过程，具备前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动。在企业时如能经常想到“如 果、万一”再来计划，做好事前评估，如此思考以后才能顺利执行的计划。
（２） 反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。
1 不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。因此，要 总结失败的原因，采取措施防止犯相同的错误。
2 从重视结果到重视过程。不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话， 问题还会卷土重来，所以要从产生不良的过程分析找出解决的方法。
3 从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任，“谁没有做好”，是从奖惩分明的角 度非做不可的，但更要进一步检讨“为什么会这样”。重视原因检讨，找出防止对策，从问题的源头消除 不良的因素。
（3）在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自 我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。
（4）下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续工序有利的方法来 改善工作。
（5）从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要，但是，很多措施对自己来说 是改善，对其他部门而言很可能是破坏或妨碍。所以除了明确自己的工作目的是什么，还要确认对后续 工序的影响，从提高整体目标来加以改善。
5.管理者的基本要求 所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人，也包括在工作单位里能管 理他人的人或者能指导他人工作的人。
5.1 对现场管理干部的十项要求
（１） 热爱自己的职业 热爱现场（自己能力发挥的舞台） 热爱产品（自己辛勤工作的成果） 热爱下属（下属成长是自己大的成就）
（２）走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项 。
（３）运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。必须明确提出力所 能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。
（４）按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将 要进行的工作。保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。
（５）培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→ 设备→工具……品质、安全、效率、现物……
６）积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。
（７）积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威” ）。
（８）必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地积极行动。善用“红白脸”，运用各种激 励手段（树立“组织权威”）。
（９）以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。
（10）倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，
忙起来不要！
5.2现场管理的要点 作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：
（１） 导演和啦啦队长 如果把一个团体比做一支拔河队的话，那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队里强壮有 力的那个队员要好得多。作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台， 让整个团队能量得到大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。
（２） 乐观积极 遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看 到上司都这样，自然信心大受挫折。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的 时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。 每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因 此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。
（３） 实事求是 对于上司一些不合适的决策，甚至谁一看都知道的错误决断，你也不愿意向上司提出并寻求合理的 建议，而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益，那么，在你服从了上司指示的同时，却失去了下属 的信任。 正确的做法是你要向上司及时提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司收回或修改成命。即使上 司一意孤行，你也不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，不管终你的做法如何，都会得 到下属和上司的理解。
（４） 合理分配工作 如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。 正确的做法是：把工作都合理地分配出去。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要只是责怪下属， 要勇于反省和承认错误。把权力下放给下属，将责任放在自己肩上承担，这样才能让下属放开手脚，大 胆工作。
（５） 用人不疑 如果你怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话， 自己疲于奔命不算，下属也会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，不再运用自 己的常识、经验甚至灵感。 正所谓疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放开手脚，让下属在摸索中成长，只要他自 己没有放弃，就给他足够的信任和宽松的环境。
（６） 认真倾听 对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你 用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的 不足，并有机会充实和提高。
（７） 维护下属的自尊 当你已经有三次连续让下属难堪而你内心很快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己心智不 成熟的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。 另外指责下属能力太差是不明智的。他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该是他了。应该 对下属给予耐心和信心，指导帮助其克服工作中的困难。下属对于能够设身处地的为自己着想的上司， 会报以感激和忠诚。
（８） 称赞下属 经常称赞下属，尤其是当着很多的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随。这种称赞还 会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，他自然会更热爱工作。 而如果总对外人抱怨下属则会让人觉得你的无能，至少会认为你没能物色到出色的人选。当着一个 下属的面批评另一个下属是更严重的失误，你将至少失去两个下属的心。
（９） 关心下属 除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活。饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围； 实际为下属解决一二件生活小难题，下属他自然会通过加倍努力工作来回报你。
（１０） 为下属制造机会 每个人都是为了希望而工作，如果他感到没有前途和希望时，就会悲观、消沉、不再努力。所以要 不断为下属制造机会，所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。
（１１） 言行一致容易得到也容易失掉的是下属对你的信赖。信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺， 能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没做到，你就会失去信用，其后果比你什么也 不说不知严重多少倍。
（１２） 让出荣誉 作为上司，拥有支配权和领导权。但是有过分的虚荣心和表现欲的话，会严重挫伤下属的积极性。 作为上司，和下属比长较短是很不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩， 上司有义务为下属请功和表彰，面对鲜花、掌声、奖金，上司需要具备退到幕后的智慧和勇气。
6.新官如何上任 每年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验。 首先，上司会对你这位新提拔上来的爱将赋于更高的期望，采取新的评价标准，不管你有没有适应 过来。其次，员工对你这位曾经的同事可能是十二分的不顺眼、不满意、不服气，他们虽然嘴上没说什 么，但却一副“走着瞧”的神态。 面对以上种种情况，究竟该怎么办？是大胆决断，还是边走边看？是一上任就改弦更张，还是按兵 不动？是树立权威，还是推行工作？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其事？ 以上这些问题并没有一个具体明确的答案，完全取决于你自己上任时的具体处境。不过，以下步骤 还是可以提醒你应该注意些什么。
6.1 改变思想 如果你想成功，你需要改变你自己以接受新的态度、新的价值观的新的世界观。当我们接受这些新 的观点和方法时， 会与旧有的专业身份产生很大的冲突，这种变化对每个人来说都充满了挑战。因此， 新的管理者就亟须一种心理转变过程。 首先，成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的 角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力，等等。而这是一个长期的学习过程。 其次，在初的时间里，新的管理者常会感到压抑、无法控制地紧张，即我们通常所说的领导者压 力。这些压力来自于上体、组织的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都处理妥当，这 需要管理者对压力有高度的承受力和纾解能力。 另外，当你的管理者角色与你的行为者角色发生冲突时，你怎样调整？调节自己并使自己适应这方 面的管理角色是转变的一个主要方面。作为管理者，你必须学习用新的方法来界定成功，你必须学会乐 于看到下属成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就感。这种感觉确实需要有一个 学习和适应过程。
6.2 开展工作
（１） 分析形势 在就职之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有 一个总体概念，那么，在你还没有迈出第一步时，现实就会给你当头一棒。 在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省，因为在原有的岗位上不一定有这些问题，所 以，在上任前要抽出一些时间，好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证反省的效果，就要尽可能 多地收集新领域和员工的信息。 如果你入的是一个新行业，好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些 必要书籍，而且可以要求公司提供相关材料。
（２） 变革慢行 即使你本来就是企业员工，也需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一 下单位的竞争优势、团队实质以及自己与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力，可能为团队管 理水平带来质的飞越，仍然必须看清形势，考虑好后果。因为做这些变革还来日方长。
（３） 早出成绩 早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。 首先，要选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要 少，失败的风险应小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的目 标可以是任意的一个项目，如改变团队形象、大幅度改善质量或服务、月产量或利润再上一个台阶、 纠正前任的一个错误等。 要保证早出成绩，就要投注个人全部的智慧和热情，作出显著贡献。能鼓舞士气的莫过于* 身先士卒参与战斗并提供实际的帮助。
（４） 吸取失败的教训 如果工作不当，雄心勃勃的你就不得不面对一些失败。要正视失败，承认失败，并从中学习，吸取 失败的教训。
记下每次失败的经过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的弱点。终的原因不可以 是“运气不佳”或“别人办的蠢事”，那样不能使你受益，只会继续失败。另外不要困在失败的阴影里， 要多想想成功后的阳光灿烂。
6.3 明确自己的职责任务 作为管理者，需要清楚自己的双重职责，一是管理你的团队，另一个是要管理你的团队所处的网络， 这意味着要管理团队与组织内外其它团队的关系，并随时注意在你周围的高度竞争环境中正在进行着的 一切，从而确保你给你的团队所设立的目标能够比较切合实际。 新任领导的任务是预先发现潜在问题。这种问题可清楚地归为两类，应有条不紊地进行解决。 内部人员的问题。不要过多担心那些情感外露的人，而应注意那些较为沉默的员工。抽时间和他们 谈谈，从实在的工作内容着手，终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持 安抚和正面的姿态。 与其他部门协调的问题。借着新上任的机会，跟相关部门面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的 原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调问题，确定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划， 改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。
6.4 带人先带心 班组长多数由上司提拔任命，这就意味着很多原来的同事可能就要成为自己的下属，当原来的同事 成为自己的下属时，这种角色的置换很多人都会不适应，甚至会产生抵触情绪。毫无疑问，你的员工中 总有人自认比你更适合你的职位。这未必不是事实。何况，即使他们不见得胜任，也许在某些方面比你 内行。从另一个角度来讲，一个人上去了，就意味着另外的人失去了机会，另外的人员，尤其是感觉自 己有竞争实力的人员，受到挫败后容易迁怒受到晋升的这位幸运儿。所以，要想顺利开展工作，就要先 化解员工的不服气和抵触情绪。 打铁还得本身硬。要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组 织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。 要带领团队完成工作，首先必须尊重每一位员工，即所谓带人即带心。你尊重员工，实行人性化管 理，员工就会心甘情愿地努力工作，加倍回报你的知遇之恩；你轻视员工，视员工为工作的机器，不把 员工当人来看待的话，员工就会格外吝惜自己的力气和智慧，甚至与管理者水火不相容，走向对立的局 面。 成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每一个下属，都希望自己的上司公平、公正、有 魄力，敢干承担责任。这点是很重要的。我见过很多管理者，他们管理水平不见得怎样，甚至还比较刚 愎粗暴，但是下属却很服帖。追其原因，他们的说一不二，勇于承担责任的素质赢得了所有下属的敬重。
