有人曾说过，如果没有科伦，或许就没有输液行业的大集中。在一纸政策可以掀起腥风血雨的医药行业里，商机稍纵即逝。他以敏锐的市场嗅觉、快速的行动能力，出奇制胜赢得市场先机，最终将竞争对手远远甩在身后。
本文原载于《医药界》·E药经理人杂志9月刊《改革开放40周年特辑：世界没有偶然》，原文标题：《蓝血刘革新》
“我们这一代人，背负了一个时代的期望。”1951年出生的刘革新，见证了中国改革开放全过程。药学专业硕士研究生毕业的刘革新也曾经是一个有“铁饭碗”的人。1992年，当城市经济改革之风刚刚吹起的时候，他离开了供职的国营药厂“下海”后，选择进入了一家中美合资企业，“改革开放、城市经济体制改革的春风，不免让人心潮澎湃”。
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“五当弟子”不惑创业
四川科伦实业集团有限公司董事长 刘革新
1995年，改革开放虽然已经开始将近20年，但是创业对于大部分人来说仍然是一件遥远的事情。刘革新做了一个在当时所有人看来都很不明智的举动：从任职了四年的中美合资企业辞职，“我会干和你们一样的事情，我会证明中国人的能力绝对超越你们。”跟他一同辞职的还有这家中美合资公司副总经理程志鹏以及财务总监潘慧，一起成为后来科伦药业的创业合伙人。
所有人都以为他是一时意气用事，但是刘革新心里却有自己的打算。已经步入不惑之年的刘革新拿着借遍了亲戚朋友的一百万元，与伙伴们到了四川新都，对一家胶囊厂进行技术改造，四川科伦大药厂（科伦药业前身，以下简称“科伦”）自此诞生。
那一年的年三十和大年初一，他都是在厂房度过的。陪伴他的，除了租来的厂房和设备，还有一只叫做波比的小狗。四川的冬天冷得让人终身难忘，潮湿的空气，凛冽的北风，刺入骨髓的寒冷，再加上厂房旁边古庙不时响起的钟声，让创业这件事看上去格外孤独和地悲凉。
刘革新深知机会难得，但如果1996年5月底之前不能完成GMP方案审查、工程实施和验收发证在内的一系列工作，这个机会窗口恐怕会永远关闭。为了在3个月内完成GMP改造，刘革新决定效仿爱迪生的“60小时监禁工作制”，也监禁自己100天。甚至曾放言在药厂正式通过验收发证之前，绝不离厂回家！
4个月后，当昔日的部下来看他时，刘革新已是蓬头乱发、满脸胡子、形销骨立。看到眼前这个的“老工人”，谁也没有把他跟昔日爱吟诗作赋、爱音乐好摄影的刘总联系起来。
这场“监禁”换得科伦在当年7月正式投产。科伦的第一个突破点放在了儿童用的大剂量注射液上。在此前很长一段时间内中国都没有独立的儿童用大输液，儿童也只能用给成人的500毫升大容量注射液，用不完就只好浪费。科伦在短时间内调集力量生产儿童专用的100毫升大容量注射液，这是其迅速打开市场的利器。
到1996年底，科伦已经盈利。实际上其只用了6个月的时间就实现了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹，因此，刘革新也被人称作“五当弟子”。
奇迹的背后，也有历史特定因素的支撑。彼时中国刚刚兴起治疗性大输液市场，需求远远大于市场供给，这就给科伦创造了机会。“如今再难有那样的好时候了。”跟刘革新一起创业的老员工直到如今仍会为当年的激荡横流而心潮澎湃。
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他们都宣称要3个月内消灭科伦
刘革新本人的属相是兔，在业内却以强势和血性著称，甚至被冠以“医药行业任正非”的名号，而华为总裁任正非亦是刘革新最佩服的人。刘革新个性鲜明，脾气火爆且极其自信。“过去火气很大，现在也很大，但没有原来大，心态渐趋平和。另外，成功如期而至，原来设想要用20年的时间取得的成就现在已经唾手可及。”在2010年接受《医药界》·E药经理人采访时，他就曾坦言，最让自己头疼的缺点便是急躁。
创业之初的科伦其实并不被外界看好，大家都对这个崇尚铁血精神的创业者持怀疑态度，觉得他领导的科伦尽如他的风格，草率、鲁莽。刘革新不反驳，在没有真正壮大之前，他希望公司尽量低调：“我们只是量力而行，提前筛除了根本做不到的事情。”
这就要求冷静对待自己，宁愿把自己的实力看得低一点。很长一段时间内科伦药业都有意“示弱”：2006年之前几乎每天都有企业宣布要在3个月内消灭这家公司。这是科伦药业有意为之，惟有借助竞争对手的这种骄狂、浮躁和麻痹，他们才能隐蔽地成长起来。
时间来到2000年，中国输液行业面临着空前绝后的变革—国家强行推行GMP认证，国内一大批未达到要求的输液生产企业和医院制剂室在规定的时限内全部停产关闭。一时间供应链骤然崩紧，输液市场出现巨大的需求黑洞，所有符合输液生产条件的企业无论怎样加班加点都无法满足市场需要，全国所有的输液生产企业无需任何调研就能够感受到市场的饥渴程度。
当行业内的其他竞争者还在按部就班的讨论收购某家公司能在多长时间内收回成本做调研、开会、写方案时，科伦在不到6个月的时间内连租赁带收购把3个企业纳入体系，短时间内把产能从原有的几千万瓶提升到两亿瓶，跻身中国大输液第一集团军。对这种状况，其内部有过不同意见的。“那一年所有的并购行为，我都称之为先开枪、后瞄准。”刘革新曾经在接受本刊采访时说，时不我待。“这种情况下如果再开会去讨论可行性，就会错过机会。”
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”熟读《孙子兵法》的刘革新，也把这句兵家之道用到了企业并购上：科伦药业的并购成功在于其选择了肯定会胜利的因素，由此避免了失败。
外界会有评价说，刘革新本人就像一台高速运转的机器，按部就班、动力十足且不知疲倦。他并不完全赞同，“我和机器的最大区别就是：我会出错，有时候也会走神，但是我有灵性、有激情、有效率，还能够享受生活，我赋予了这台机器以血肉、思想和情感。”
而作为管理者，刘革新对于经营和管理有着自己的想法。《蓝血十杰》是他最钟爱和推崇的管理经典，他把书中所描写的“蓝血”精神引用到了企业的管理当中—强调高效率、严纪律、重视执行和科学管理。他的强势和血性不仅体现在经营，也体现在对内部的管理上。科伦的24小时复命制度就是他建立的—无论是患者还是经销商提出的疑问员工必须在24小时内予以答复并负责跟进到底。对于错误，他也不留情面，喜怒形于色，但同时也是最直接有效的沟通方式。
刘革新认为，自己最显著的特点就是自信，在面对压力时所表现出来的坚忍与刚毅，让刘革新有一种武侠小说里大侠快意江湖的风范。
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理想在天上，脚步在地上
出生于湖北黄陂的刘革新，有6个兄弟姐妹，父亲是高级工程师，母亲也从事教育事业，是典型的知识分子家庭。刘革新经常跟别人说，自己最喜欢的事情是写作。年轻的时候也曾经以和同伴们讨论文学巨匠的著作为乐趣，他曾表示，现在的作家没有被足够的重视，希望作家受到重视的时代能够重现。后来因为政审，文学之路被关闭，转而求医。
1981年11月，重庆医科大学药理学硕士点开始招生，刘革新因此成为当时受教育程度最高的那部分人。“当我们可以自由选择职业的时候，我就毫不犹豫地选择了与健康产业有关的职业，当然，这也与我所学的专业有关，幼年时对我影响最大的两位先辈，是孙中山和鲁迅。他们都是学医出身，后来都成为中国社会进步的伟大推动者。”刘革新充满着理想主义精神，希望也能同先辈一样“先知人而后知世，先救人而后济世”。
他把科伦的目标分为最高纲领和最低纲领，最理想的是悬壶济世、悲天悯人，解除疾病的痛苦，行善积德，而要实现这些理想，就必须把现实中的问题解决。
此前，对于科伦这个凭空冒出来的“输液龙头”大家都还很陌生，而作为领军人物的刘革新一直刻意的低调也并不为人所熟悉。直到2008年汶川地震，刘革新的身影才出现在大众的视野中来—在地震发生之后的65个小时之内，年近60岁的刘革新亲自带队，“一进平武，两进青川”，他和高管们随身带了八十几万的现金现场散发。当他跟CFO了解情况之后，直接决定尽公司所能捐赠数千万元。
刘革新并不是一个十分“大方”的人，他甚至节俭得不像一个上市公司的老总。比如他要求员工每张打印纸必须做到双面打印，他自己用于记事的备忘录也是用的废旧复印纸。
对于做慈善和公益，他从来不心疼手软。在他看来，社会责任心并不只是一句空话。日常“惜纸如金”，但是在做公益时却“挥金如土”。截止到目前，他带领科伦为慈善和公益事业的捐助超过了一亿元。刘革新常说：“资源是公众的，很多资源是不可再生的，任何人没有权利浪费。与其把钱花在面子工程上，不如每年捐献出一笔钱到社会需要的地方”。
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革新自我
2003年，当时国内使用最多的还是玻瓶输液，玻瓶在输液的时候属于半开放输液，一切有害于人体的病原微生物都可能随着空气进入血管当中，造成输液污染。非典爆发之后，全密闭式输液产品“软袋”输液供不应求。然而，医护人员普遍反映“软袋”不方便扎针和直立摆放，且主要生产材料多层共挤膜主要依赖美、德进口，成本较高。
刘革新紧急召开专题会议，并果断决定迅速研发符合中国国情的新型输液包装产品，以满足临床对输液袋的安全性、便捷性需求。随即，一支囊括了集团研发、生产、设备、质量等方面关键工程的技术人员历时四年，耗资5000万元，终于在国际上率先成功研制出可直立摆放且可全密闭输液的新型输液包装—直立式聚丙烯输液袋（可立袋）。
2007年，可立袋输液实现产业化并成功上市，促进了中国输液企业积极研发新型输液包装的步伐，推动了输液行业的科技升级、产业转型。在玻璃瓶输液到软塑化包装输液的转变过程中，中国医药行业用三四年的时间便走过了世界主要发达国家30多年才走完的道路。宛如一把开山巨斧，披荆斩棘，使科伦走出了行业低谷。
资本都具有天然逐利性，若是原创新药不能大于成本投入的收益，那么就会对原创新药失去兴趣，从而在“短平快”的仿制上不遗余力，“一个药物，多家仿制”的情况屡屡出现，自然也就造就不了具有世界影响的药品研发、生产和销售的企业。
在残酷的生存环境下，一场深刻的自我调整正等待着所有的中国制药企业。如何走上“犯其至难、图其至远”的产业振兴之路？刘革新说，突围的路径，唯有创新。“哪怕吃不起饭也要搞创新”，这是刘革新对创新异乎寻常的坚持。作为科伦药业“三发驱动”战略的一个重要组成部分，从科伦诞生的第一天起，刘革新就明白，创新才是企业生生不息的动力，并一直带领着科伦在创新的道路上疾驰。
坚持将每年销售收入6%以上的资金投入创新，这对于中国医药企业来说并不是一个小数字，而正是这些投入，逐渐为科伦带来了令人瞩目的成果。
现在，刘革新已经把目光投向了创新药市场，近些年不断地在引进仿制与创新药物研究领域的实干型领军人才，迅速完成与国际接轨的国内仿制药、创新小分子、生物大分子和NDDS等四大研发体系建设。
在医药行业发展最好的黄金年代中，刘革新以其过人的胆识和快速的行动能力，造就了属于科伦的奇迹和成就。
