库存管理水平的高低做为企业运营体系能力高低的重要指标，它是企业管理水平高低的风向标。存货管理一直是一个热门话题，大到国家，小到企业、家庭、个人，都在热议“去库存”，想办法“去库存”。
- 国家：供给侧改革、产业结构调整、房地产去库存等
- 企业：降库存已成为一项时尚的“企业运动会”
- 家庭：避免冲动消费购买无用产品
- 个人：“我要减肥，这次我是认真地”，减肥现在是很多人的口头禅
那么，企业的库存为什么总是管不好呢？我们以生产制造业为例来阐述库存管理的思路。
第一步：寻找高库存背后的问题
库存高是制造型企业面临的普遍而尖锐的问题，主要在于三个方面：
前端需求复杂
产品线长，产品型号泛滥，非标件太多，产品复杂度导致供应链复杂度呈几何指数上升
后端供应不稳
供应商管理不聚焦，供应商交付不准时，物料难以齐套
中间计划混乱
需求与计划脱节，计划无序，导致高库存
第二步：高库存问题的解决方法
供应链是企业的三大职能之一，研发设计出专业产品，供应链以合适的成本和速度生产出来，供应链与研发、销售、供应商的协同管理成为解决问题的法宝。
1.供应链与研发协同，防止供应链复杂度
1）加强需求管理，采购团队需构筑技术力量，早期参与到产品开发过程中；
2）建立优选库，设置产品开发标准化、通用化物料达标率；
3）持续推进价值工程、物料标通化项目。
2.供应链与供应商协同，加强供应稳定性
1）建立流程严谨、职责清晰、绩效明确的供应商管理，确保供应商绩效；
2）关键供应商的管理，提高准入门槛，重选择和管理，轻淘汰；
3）聚焦核心供应商的管控，对供应商进行分类；
4）加强战略性采购工作，持续不断精简供应商，着力于建立长期合作关系。
3.供应链与销售协同，加强计划管理
通过大量的实践分析与案例研究，总结出缩短、转移、衔接的六字方针，通过计划管理，降低库存。
✓缩短
意在通过快速流通，减少库存的储存时间。因此根据物料的流通过程，应全面缩短物料采购提前期、产品的制造提前期和物流的发货提前期。这三个周期的缩短是“硬缩短”，“软缩短”是从结构上进行缩短，这就要使用到计划策略，我们将缩短总结为DPMI方法。
✓转移
即为物料流动中相互转移结转的过程，“转移”包括供应商向本企业转移，本企业向客户转移，内部各生产环节、存储环节之间的转移，这三个转移都必须要建立相应的规则来进行管理。
如下图，左边的红色虚线代表供应商向本企业进行货物结转的分界线，对于企业来讲，供应商越晚结转物权从而形成应付账款，对本企业是有利的，因此本企业会和供应商谈VMI的模式（当然VMI的有点不仅限于此），糖果人的模式等，一则为了简化采购流程，降低流程成本，二则有利于本企业的存货和现金流。
右边的红色虚线，代表本企业和客户的物权转移的分界线，对于本企业来讲，越早将物权转移给客户形成应收状况，对本企业越有利。因此和顾客谈合同时，尽可能谈预付款，定金，或者尾款的计算等，都是为了转移存货风险。因此在客户订货及发货前，供应链务必要管理好备货、生产及发货的条件，这些都是库存的风险息息相关。
中间的公司内生产环节、存储环节之间的转移，属于内部运营管理的范畴，除了要加快流通外，必须要弄清楚流转的规则，避免形成死水。久而久之，很多企业不清楚自身到底有多少库位，有多少库存，有多少滞留的物料，几年后再去处理这些物料的时候，原因讲不清，过程差不明，汇报处理结果审批不过，形成低效的死循环。
✓衔接
即流程之间的衔接，这也是库存管理中最难的，也是治未病的关键。供应链中涉及到大量的流程衔接，经过大量的部门及岗位，不理清流程，库存无法进行管理。根据流程的特点及产生的影响，我们将之总结为存货管理的预防、预警和清理，预防为主，预警和清理为辅。
