最近几年，事业单位改革力度比较大，很多事业单位改为了国有企业或混合所有制企业。改制这件事，以我过往的服务经验来看，我总结，主要因素无非两个，其一，单位自身日子不好过，活不下去，主动寻求更为灵活、更市场化的体制机制，即自发地要改，如较早前江浙一带的企业，以及某些充分竞争的市场领域的事业单位的改制，基本都是这一情况；其二，上级政策要求必须改。改制这件事通常是政策导向，并不是单位自身想怎样就能怎样的，有很强的政策导向，因此研究好政策能够使单位改制事半功倍，对一些日子比较好过的单位来讲，其自身基本上是没有改革的动力的，但是因为要符合政策要求，所以也必须要改，如珠三角地区的很多企业，以及某些竞争壁垒比较高的行业，本质上是属于“被迫”改制。
事实上，第一种情况下，因为带有极强的“生存”色彩，当事人也会更积极主动，通常改制后会有更正面的发展；第二种情况下，因为总有一种“被迫”改制的“情绪”，单位改制后往往面临更多困难。最近一段时间，我在不同的地方接触到不同的因第二种情况转企改制的单位，我发现这些企业领导者面临的第一个共性障碍是：不知道如何与兵打交道？多数的沟通都是“不欢而散”，很长时间下来，很小的问题常常也未能取得实质进展……
我们知道，很多事业单位转企改制前通常都隶属于某一政府机关，其特征之一是“自收自支，自负盈亏”，这一特征下直接导致了很多效益好的行业里效益好的企业给员工发放很高的薪酬和福利，我知道某事业单位拿出营收的65%（正常企业员工工资大约在30%－50%之间）来发工资。这些事业单位转为国有企业后，面临的第一个难题是：工资总额管理，换言之，高薪酬、高福利在新的体制下，很难为继了。
据我的观察，秀才（管理者）们通常是把自己的诉求（很多的诉求也仅是自以为合理）表达出来，给兵们的选择就是“同意”或“不同意”，我注意到大多数情况下，兵们的意见就是“不同意”，其理由是没有依据，于是我们看到，秀才们通常就表现出一幅“世人皆浊我独清”的傲气，甚至于都不愿意与兵们打交道了。某转企改制后的领导和我们吐槽——和兵们打交道太难了，他们（兵）不停打官腔、踢皮球，我们这么小的一件事，和他们都沟通了两个月了，一点进展也没有，我现在都不愿意见到他们，太不像话了，我现在也极度怀疑当初转企改制了，早知道是能拖就拖一拖……读到这里，读者诸君们隔着屏幕，大概也能体会到这位领导者的无奈吧！那么，秀才到底要如何有效地与兵沟通呢？我提供三个思路：
第一，秀才必须要放低姿态，充分尊重兵。很多秀才初次和兵们打交道，内心首先是排斥的，尤其是那些知识密集型企业的很多秀才们，他们骨子里似乎就不太愿意和兵们打交道，甚至有些“专家型”的秀才从骨子里就看不起兵。我们知道，别人看不起自己，自己是能感觉得到的，那既然你都看不起我，我为啥还要帮你办事呢？！所以，秀才与兵们有效沟通的第一步就是，秀才要低姿态，充分尊重兵。
依我的经验，在职场中，越是低级别的兵，我们越要重视，越要让让对方觉得我们特别把他们当回事（当然，最好是真心把对方当回事），这主要是因为，低级别的兵（尤其是如果还是一个低级别的管理者）通常更把自己当回事，同时，他们也更有更多时间去接受别人将之当回事。比如，向他们沟通汇报方案，一定要郑重其事地提前约时间、安排会议室，即便是一个很简单的方案，也不要怕麻烦。反之，如果找一个级别很高的兵沟通简单的方案，有时候在电梯里、走廊里沟通一下也常常有效。
第二，要寻找到共同的目标，每当沟通不畅时，就回到共同的目标来，避免无意义的菜市场式的讨价还价。以前文提到的事业单位转企后面临的“工资总额”管理为例，秀才与兵争论的焦点一定是——兵们认为企业过去薪酬发高了，要“降薪”，而企业认为我们过去都这么发的，不要降……于是很多公司在新的体制下，绩效迟迟发不下去，有些企业甚至造成了极端事件——员工自发到新的管理部门门前拉起了横幅……
着眼于企业的发展，无论是秀才还是兵，本质上都是期望新公司更好发展的，对兵来说，这也是他们的政绩表现。我常常给企业管理者的建议是，你们去和兵们说，我们单位在前管理部门的领导下，从0做到了1，做出了今天的成绩和影响力，你们肯定也不希望，单位一交给你们，两三年就*了吧！我们共同的目标应该是，在你们的领导下，我们进一步从1做到10，从10做到100……所以，要能够给我们更为市场化的、更宽松的政策……说得更直白一点，如果一到你们管理，在效益不变的情况下，就大幅降薪，势必就会带来员工的波动，后果是不堪设想的……
第三，秀才们要给兵们安全感。我越来越觉得，安全感是人们普遍追求的东西。比如，职场中，管理者要给下属安全感，才会得到更多的拥护和支持，同样的，下属要给管理者安全感，也才能够获得更多的机会；生活中，父母也要给孩子安全感，妻子要给丈夫安全感……前面两点，仅是从姿态和技术上试图把兵们拉到一条战线上，是一种技巧。而更为重要的是，秀才们在给兵们提意见、提要求时，千万不能让兵们有不安全感，不要让他们觉得要为你去冒险。仍以前面提到的“工资总额”管理为例，“高”和“低”都没有一个绝对的标准，因此，企业方要想获得兵们的有效支持，就必要要拿出合法、合规及合理的依据，而不是想当然的认为要再高一点、再高一点……
设身处地地想一想，当前环境下，兵们实际是非常不容易的，他们受到比以往更为严苛的监管，无论做什么决策，一定是“稳”字当头。退一步讲，秀才们也不应该要求他们为你去冒险，想一想，人家好不容易做到一个满意的位置，因为你的事而犯了错，那就大大的不该了。因此，秀才们提出的建议和方案必须要经得起推敲，最好是：规则有政策依据、现实中有同行案例、企业内有历史数据的支撑等。更进一步，如果能够做到——出了问题，我们担责，有了成绩，是你（兵）的荣誉。那么通常情况下，一切就能够在掌握之中了。
“秀才遇到兵，有理说不清”是一种比较常见的现象，而在当前很多领域，越来越多企业由国资主导的背景下，如何有效的与兵们打交道，越来越成为“秀才”们的必修课。（原创作品、版权所有，欢迎关注）
作者简介
王荣增：管理咨询师、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
