薪酬管理的关键点，包括薪酬策略（薪酬水平）、薪酬结构、工资包、奖金包等四个方面。
5.1薪酬管理的起点，是薪酬策略。有一家公司，工人的工资在当地高于平均水平30%，大学生水平与市场水平相当，而有经验的技术人才招不到，留不住的原因，是薪酬未达到行业平均水平。显然，这家公司没有形成清晰、有逻辑的薪酬策略。
薪酬策略，主要是总体薪酬水平，总原则是“外部有竞争性，内部有公平性”，但各家公司行业不同，规模不同，文化理念不同，会采用不同的薪酬水平。不过，与采购相似，总体来说，一分价钱一分货，薪酬水平和人才水平正相关。所以，与其说是公司的薪酬策略，不如说公司的人才策略。
以大学生招聘为例，有的公司高举高打，采用双倍薪酬策略，招聘985、211学校的优秀学生；有的公司采用高于市场20%的薪酬策略，招聘普通本科中前10%的学生；也有的公司低开高走，薪酬低于市场水平，但承诺光明的发展前途；相当多的公司采用与市场水平相当的策略；当然也有不少公司在各类学校中各招一些，分别安排到研发、生产等不同岗位上发展，形成人才结构。
总的来说，公司规模小，知名度低，区位吸引力弱的企业，薪酬在市场平均水平的基础上要做提升，招聘本地人才的比例也会多一些。另外，在公司总体薪酬策略基础上，人力资源部在具体招聘时，采用优质优价的原则，对学生的成绩排名、英文水平、获奖与否，做薪酬补充规则，同样能招聘到满意人才。
5.2薪酬结构
薪酬结构同样是薪酬管理的重要组成部分，需要事先设计与规划。薪酬通常包括工资、奖金、福利和股票期权等几个方面。在同样的薪酬整体水平情况下，不同的薪酬结构组合，产生不同的效果。同样薪酬水平，高工资有利于吸引人才加盟，高奖金有利于激发员工士气，高福利有利于让员工产生归属感，股票期权有利于长期激励与留人。
除了不同层级的员工薪酬结构比例不同外，公司不同类型的员工，薪酬结构也会不同，特别是研发类和销售类员工。
基础研发类员工采用高工资 低奖金模式，有利于关注长期，不受短期成败的影响。应用研发类员工采用高工资 项目奖金 新产品销售提成模式。每个研发项目都设立项目最终完成的奖金和里程碑奖金，有利于激发研发效率；而三年内研发的产品都属于新产品，享受销售利润的分享，有利于研发人员紧贴市场需求，研发出适销对路的产品，第二年、第三年提成比例逐年递减，有利于研发人员不断研发新产品，同时又保持长远研发眼光。
销售类员工通常采用正常工资 高/低奖金模式。所谓正常工资，是指公司同样职级，同样工资水平。低奖金适用于销售依靠是公司平台本身的实力，高奖金适用于销售更多依靠的是销售人员的能力和努力。新产品、艰难市场的提成比例高一些，是应有之义。不过不论哪种奖金，都不建议用员工直接提成的方式，而采用销售团队提成，团队内部用绩效考核发奖金。这样做的好处是不让老客户变成老员工的私人资产，有利于团队协同作战，按公司指令开发新市场，发展新客户，销售新产品。
总的来说，薪酬结构的规律是，职务级别越高的岗位浮动薪酬越高，越靠近价值链前端的岗位浮动薪酬越高。
5.3工资包
根据公司薪酬策略，考虑薪酬结构，人力资源部做薪酬体系设计时，工资包和奖金包需要分开设计与调整。
员工完成岗位任务，就可以获得工资。如果公司销售额增加了，员工的工作量通常都会增加。通常部门会增加人手，也会给现有人员加工资。因为产出增加，员工工作量会增加，工作能力要求也会增加，这就是员工加工资的经济学原理。这里需要引入工资包和人效的概念。工资包有三部分：现有人员工资包，员工调薪包，招聘包（新人工资包）。
公司人效=公司所有员工的工资包/公司销售额，为了在市场上更有竞争力，公司必须通过管理和技术手段提升效率，人效按一定比例进行优化，例如10%。如果销售额增长，那么，工资包比销售额的增长速度要低一些。假设销售额第二年增加30%，人效提升10%，工资包=1.3X0.9=1.17，也就是说，第二年全公司有17%的工资增长比例用于调薪和招人。
人效是公司效率管理的重要指标，也是工资包调整的重要依据。各部门人效=部门员工工资包/ 公司销售额， 根据不同类别的员工人效优化比例不同，算出部门工资包。对部门来说，就需要做取舍，招更多的人还是给现有员工加更多的工资? 加薪和加人成为一件事的两部分，部门负责人就有动力，淘汰冗员，优化人员结构。过去说的345薪酬理念：3个人，干5个人的活，拿4个人的工资，用人效管理才能真正落实。
当然，如果公司销售额下降，公司和部门的招聘和调薪，仍然可以用人效进行管理，不过需要进行反方向操作。
5.4奖金包
员工工资来源于公司的销售，全体员工完成了公司的销售任务对应的岗位任务，就可以获得工资。员工的奖金来源于什么？奖金来源于利润。员工努力工作，创造了公司利润，就可以进行分享。当然，也有公司设立一定利润之上有奖金，那是操作层面的变化应用。
奖金来源于利润，按利润的一定比例，例如10%，折算全公司的奖金包。奖金包再按销售、研发、生产、职能等各业务领域进行拆分。这意味着不论年初制定目标高或低，目标完成率高或低，奖金不和年初制定的目标挂钩。这样可以减少员工与公司的博弈，员工就不会因为害怕目标完成率低扣奖金，而隐藏信息，不愿意增加目标值。相对准确的目标值，就有利于更好的人财物等各类资源配置，为打胜仗配置合理的弹药。
具体奖金计算时，有些公司为激励高增长，会采用类似“存量打八折，增量翻翻”的方式。如果今年利润只达到去年利润水平，奖金包为去年奖金包的80%，如果今年利润为去年利润的110%，奖金包与去年持平，如果今年利润为去年利润的130%，今年的奖金包为去年奖金包的140%（1x0.8 0.3x2）,奖金增幅就超过利润增幅。
